De Computable 100-special biedt jaarlijks een overzicht van de honderd krachtigste ict-bedrijven in de Nederlandse markt. Uit de analyse van de cijfers komen een aantal conclusies naar voren, waaronder 'Zonder servicemodel geen businessmodel'. Graag horen wij de mening van de Computable-experts. Herken je deze stelling in de alledaagse praktijk. Geef in het reactieveld hieronder je mening. Een selectie van deze meningen wordt afgedrukt in de C100-special die op 8 november 2013 verschijnt.
Maandelijkse inkomsten uit abonnementen blijken een lucratief businessmodel te zijn. Ook private equity-partijen zijn volgens financieel expert Ramon Schuitevoerder van Mazars Berenschot Corporate Finance steeds meer geïnteresseerd in bedrijven met diensten en een abonnementmodel.
Op zich kan ik de stelling wel onderschrijven, alleen de uitwerking niet. Maandelijkse inkomsten uit abonnementen is maar een tussenstap. Klanten willen dat een leverancier zich verbindt met hun business en de IT ondersteuning biedt die hen in staat stelt hun business optimaal te laten presteren. Het leveren van handjes en achteraf verrekenen past daar steeds minder in. De abonnementsvorm ligt al dichter bij de business, maar is nog steeds een contractvorm waarbij de IT volgt op wat de klant vraagt.
De klant wil toe naar een businessmodel waarbij de IT wordt afgerekend op de bijdrage aan het succes van de business. Een gegevensbroker wil toe naar een businessmodel waarbij de IT wordt afgerekend op het aantal gegevensafnemers. De exameninstelling wil toe naar een businessmodel waarbij de IT wordt afgerekend op het aantal examens. Zo wordt de IT echt onderdeel van de business en hebben zowel de IT leverancier als de business er baat bij dat de IT optimaal presteert, want een slechte prestatie doet zowel de business als de IT leverancier pijn.
Het winnende businessmodel is dus “verbinding”.
Oneens. Rond het leveren van services hangt het misverstand van hogere marges en gegarandeerde hogere inkomsten. Als jouw onderneming niet ingericht is op verlenen van diensten zal binnen de kortste keren het voordurend hebben van verplichtingen naar je klanten op basis van afgesproken service levels en deliverables als een molensteen om je nek hangen en afbreuk doen aan je bedrijfsresultaten, je reputatie en je aantrekkelijkheid als werkgever.
Service verlenen is anno 2013 meer gericht op ‘just in time’ principes en afgestemd op de werkelijke en tijdelijke behoeften. Daarmee is de beschikbaarheid van kennis en kunde tegen een acceptabel bedrag, 24 uur per dag, belangrijk. Consumenten en zakelijke gebruikers hebben veranderlijke behoeften in de dynamische omgeving waarin ze leven en werken, 24 uur per dag. Die trend zal zich doorzetten omdat we tweeverdieners blijven met moderne jeugd die altijd iets nieuws ervaart en ook vraagt. Diepgang in zelfkennis en de complexiteit van geïntegreerde systemen vereisen van aanbieders beschikbaarheid van kennis en kunde. Als je daar als organisatie met je serviceverlening op kunt inspelen wordt je gewaardeerd.
Een businessmodel kan natuurlijk prima bestaan zonder service(s)model, in termen van recurring business volgend of geheel ipv van de one off.
Maar service modellen hebben natuurlijk hun voordelen, zoals langdurige klantrelatie en doorlopende omzet.
Echter, een service provider zijn brengt wel de verplichting met zich mee van goede customer service. Helaas is de Customer Satisfaction factor als KPI nog niet zo evident voor veel bedrijven.
Service modellen als omschreven vormen een welkome aanvulling op het business model omdat hiermee de klant tenminste een keuze wordt geboden. Met name als hiermee een alternatief voor materiele investeringen door de klant wordt aangereikt. De beste oplossing voor de klant is vaak toch afhankelijk van de specifieke business van deze klant. De stelling is als zodanig te beperkt.
Service = dienstverlening. Wie in Nederland wel eens een café of restaurant bezoekt of iets koopt bij een winkelketen, weet hoe slecht het vaak gesteld is met die dienstverlening. In de VS heeft men al lang begrepen wat service werkelijk inhoudt. Iets terugbrengen? Geen discussie! Duurt het wachten te lang? Gratis meenemen of korting! Abonnement nu opzeggen? Maar natuurlijk! Daar is service hét businessmodel! En zo hoort het in mijn ogen ook. Want zeer tevreden klanten vertellen hun ervaring door aan anderen. En dat is goed voor de business …
Bij het leveren van producten en diensten is de OPEX versus CAPEX een terugkerende discussie. Vandaag de dag zoeken bedrijven naar continuïteit en voorspelbaarheid van hun kosten. ICT-bedrijven spelen daar slim op in door hun businessmodel op te bouwen rond allerlei abonnementsvormen. Vanzelfsprekend biedt deze vorm van IT-dienstverlening ook voor hun eigen businessmodel voordelen. Het geeft ICT-bedrijven immers een goede basis voor langdurige relaties met hun klanten, die met aanvullende diensten uitgebreid kunnen worden. Maar hun klanten krijgen naast meer controle op hun kosten ook toekomstvaste functionaliteit geleverd met flexibele mogelijkheden voor innovatie. De flexibiliteit die dit biedt ten opzichte van traditionele directe investeringen in IT, maakt deze manier van diensten afnemen steeds populairder.
De stelling dat het servicemodel het enige businessmodel zou zijn is wel heel zwart-wit. Natuurlijk, elke IT-organisatie vindt het prettig om maandelijks vaste inkomsten te genereren en ook klanten waarderen het om te weten waar ze aan toe zijn. Toch loert hierbij het gevaar dat het servicemodel organisaties blokkeert in hun innovatie. Wanneer zij teveel vasthouden aan standaardoplossingen die precies passen in hun model, wordt er te weinig rekening gehouden met specifieke wensen van de klant. Deze veranderen namelijk geregeld en daar moet je als organisatie wel snel op in kunnen spelen. Ik denk daarom dat wanneer organisaties zich naast het in de markt zetten van slimme servicemodellen ook blijven focussen op innovatie en daarmee wellicht andere verdienmodellen, zij het beste resultaat zullen behalen. Ook in IT draait het om ondernemerschap en als ondernemer moet je anders kunnen en blijven denken.
Eigenlijk is het de tegenstelling investeringsmodel versus exploitatiemodel. Eenmalig hoog of structureel laag en lang.
Veel overheidsorganisaties gaan voor het laatste, omdat dat makkelijker te budgetteren is. In de praktijk blijkt dat het aan het eind van de rit duur te zijn, omdat ze niet in staat zijn om op tijd, dus met afloopdatum de infrastructuur te vernieuwen.
Dat maakt het echter weer duur, omdat in de initiële berekening de middelen in die infrastructuur afgeschreven zijn met de afloopdatum van het contract, terwijl de afnemer er dan nog steeds voor betaald.
Daarnaast geeft het voor de service verlener een “vaste” bron van inkomsten. Het investeringsmodel geeft echter meer vrijheid in de ontwikkeling van de business en in de onderliggende infrastructuur ontwikkeling.
Deze stelling is voor mij verkeerd om. Hoewel de beide begrippen ‘model’ in de naam hebben zijn ze allebei van een ander abstractie level.
Voor mij is het geen kip en ei probleem dus:
Eerst een Business plan/-model en daaruit afleiden welke instrumenten, mission-critical-systems, servicemodel, kunnen helpen om de gestelde business doelen te bereiken.
Een servicemodel is dus gewoon een instrument dat niet per se noodzakelijk is.
Business ontstaat doordat een (aankomende) ondernemer voelt, ziet, dat een zekere behoefte aan een ‘Product’ in de markt bestaat.
Hierbij moet men ‘Product’ lezen als o.a.: zelf geproduceerd, door verkocht, dienstverlening, investering, kennis/persoon.
Het ontdekken van de behoefte kan ervaring, intuïtie, cq een bestaand marktonderzoek zijn. Uiteindelijk zijn de meeste bedrijven in een markt gedreven scenario terecht gekomen.
In vroeger dagen was dit compleet andersom, product gedreven, zonder de markt te kennen. Ingenieurs bedachten een product en de verkopers gingen aan de slag in de markt.
Denk aan het Philips Video 2000 systeem dat technisch de absolute leider was maar nooit de (wereld)markt heeft kunnen veroveren.
Wil je succesvol in de business worden dan zul je een plan moeten maken waarin:
Welk Product wil ik in de markt zetten?
Wie en waar zitten mijn potentiële afnemers?
Welke instrumenten, oa servicemodel, heb ik nodig om mijn Producten te verspreiden en welke mission-critical-systems zijn noodzakelijk
om de bedrijfsdoelen te kunnen halen?