Documentmanagement wordt kennismanagement

Begin jaren negentig lag de focus binnen ManualMaster (www.manualmaster.com) puur op het vastleggen van documenten. Een manager zag destijds de urgentie van een documentmanagement systeem (dms) omdat het beheren van honderden of soms zelfs duizenden documenten simpelweg niet meer met alleen een tekstverwerker haalbaar was. Daarnaast eisten wet- en regelgeving een geborgde en consistente omgang met documenten. Vandaag de dag ligt het accent allang niet meer alleen op het vastleggen van documenten, processen en formulieren.

Managers zien weliswaar nog steeds het nut van een dms met de genoemde drijfveren, maar er wordt vanuit het management ook gericht gekeken naar de kritische succesfactoren en risico’s van de organisatie en het managen van verbeteracties. De crisis heeft veel organisaties op scherp gezet en men is op zoek naar tot kostenbesparing leidende efficiëntie en onderscheidend vermogen in de markt. Hoewel er over succesfactoren, risicobeheersing, verbetermaatregelen, efficiëntie, et cetera veel te zeggen is, wil ik me in deze bijdrage richten op het onderscheidend vermogen van organisaties.

Kennis, expertise en ervaring

Stel dat we in de industriële markt, de bouw, de gezondheidszorg of welke branche dan ook zouden aanschuiven bij enkele brainstormsessies over het onderscheidende vermogen van de organisatie. Ik verzeker u, dat er bij alle sessies altijd één onderscheidend vermogen naar voren komt: de kennis, expertise en ervaring van de organisatie. Terecht: Nederland is een kenniseconomie. We kunnen ons onderscheiden omdat we een enorm kapitaal aan kennis en ervaring hebben opgebouwd. Toenemende concurrentie en lage lonen in het buitenland ten spijt, maakt onze kennis en ervaring ons tot een onneembare vesting. Niet gek dus dat die kennis en ervaring gezien wordt als het grootste kapitaal van een organisatie.

Maar hoe zorg je ervoor dat de kennis binnen je organisatie beklijft? Hoe zorg je ervoor dat kennis wordt uitgewisseld? En hoe zorg je ervoor dat de kennis ook daadwerkelijk wordt ingezet om tot groei, innovatie en verbeterde kwaliteit te komen? Kortom: Hoe activeer je kennis?

Borg kennis

Allereerst is het van belang dat (kennis)informatie geborgd wordt. Hier komt ook het ‘oude’ dms weer om de hoek. Leg informatie vast, zoals procedures, werkinstructies, processen en formulieren, maar ook notulen, (klant)ervaringen, projecten et cetera. Dit is echter niet toereikend…

Het grootste deel van de kennis zit in de hoofden van medewerkers! Het is daarom van groot belang om de statische kennis te verbinden met deze dynamische kennis. Dit is te effectueren door bij processen(stappen) en documenten(hoofdstukken) te registreren welke medewerkers de kennis in huis hebben. Wie is er expert op dit gebied? Wie is er consulterend? Wie zijn de specialisten? Hoe krijgt elke medewerker altijd toegang tot alle kennis in het dms en de kennis en ervaring van zijn collega’s?

Deel kennis

Vervolgens zorg je ervoor dat altijd de laatste en juiste informatie, op de juiste plaats en op het juiste moment beschikbaar is. Waarbij met name het juiste moment van groot belang is. ‘Wij kunnen altijd alles vinden.’ is een zin die ik nog wel eens hoor. Waar het echt om gaat, is, dat alles op het juiste moment wordt gevonden. Maak het medewerkers eenvoudig om experts en adviseurs te bereiken, om zo kennis en ervaring uit te wisselen.

Zo heb ik recent nog bij een klant gezien, hoe er vanuit elk document en proces een link is naar de bijbehorende expertisehouders. Bij het klikken op de ‘expert’ zie je direct een pasfoto, telefoonnummer en e-mailadres. Een prachtig voorbeeld van kennisdeling. Laat hiernaast medewerkers bevestigen dat informatie is gelezen en begrepen en pas een goed e-learning model toe.

Benut kennis

Naast het vastleggen en uitwisselen van kennis en ervaringen, is het vanzelfsprekend dat we daadwerkelijk iets doen met dit grootse kapitaal. Een valkuil is dat we verzanden in eindeloze overleggen, vergaderingen of discussies. De aanwezige kennis moet worden ingezet op het juiste moment, maar ook op de juiste plaats. Door processen te stroomlijnen middels digitale formulieren en zo de eerste stap te zetten richting business process management, kan kennis ‘gedirigeerd’ worden.

Neem bijvoorbeeld een klachtenprocedure. Klachten zijn bij uitstek mogelijkheden om kennis en ervaringen te benutten en daarmee te groeien in kwaliteit. Na de (digitale) registratie van een klacht, betrekken we op basis van de inhoud van de klacht, de medewerkers die op basis van hun kennis en ervaring de klacht naar tevredenheid kunnen afhandelen en er de juiste maatregelen op zetten. De totale klachtafhandeling wordt vervolgens geborgd, gekoppeld aan de betrokken experts (borg kennis), laagdrempelig beschikbaar gesteld voor medewerkers (deel kennis) en benut bij een volgende klacht of verbetermaatregel (benut kennis).

Evalueer kennis

Cruciaal is de laatste stap: het evalueren en toetsen van kennis. Alle informatie moet regelmatig worden herzien: Is de informatie nog correct en compleet? Zijn de aangeschreven experts nog actueel? Door alle informatie te laten verifiëren en autoriseren voordat het wordt gedeeld, is men verzekerd van een juiste toetsing van de inhoud. Medewerkers dienen regelmatig te bevestigen (middels bijvoorbeeld e-learning) dat de informatie is begrepen en dat men op de hoogte is van de deskundigen in hun omgeving.

Het vaak onontbeerlijke document- en kwaliteitsmanagement krijgt op deze wijze een tweede lading: participatie in het kennismanagement. Waarbij alle drie deze zaken ondersteunend zijn in het onderscheidend vermogen van de organisatie.