De Lean-filosofie: het is niets nieuws onder de zon. Toch blijft de door Toyota ontwikkelde methode in de huidige fluctuerende economie een relevant onderwerp voor veel bedrijven. Nu managers in verschillende sectoren al hun heil hebben gezocht in Lean, begint de filosofie ook bij it-managers te leven.
Er duiken steeds vaker trainingen, papers en congressen over Lean-IT op. Dat Lean IT als ‘lastig’ wordt ervaren, is wellicht de reden dat het nu trending topic is. In de praktijk stuiten organisaties op flink wat weerstand. Waar lopen zij tegenaan?
Een veelgehoord argument: ‘Lean komt van Toyota en it maakt geen auto’s!’ Het kost de meeste it’ers moeite om de Lean-filosofie te vertalen naar een it-organisatie. Belangrijkste reden: procesgericht en klantgericht denken zit niet standaard in de genen van een it’er. Bij het toepassen van Lean in een it-omgeving ligt daar een grote uitdaging: het creëren van een klantgerichte houding en begrijpen wat de business wil bereiken in termen van verbeteringen of waarde creatie. Om it’ers op weg te helpen worden Lean-consultants ingezet, maar door het gebrek aan it-kennis en ervaring lopen zij vaak tegen een muur aan. Als je niet weet wat de it-processen zijn, hoe ze op elkaar inhaken in combinatie met een omgeving waar toch vooral aandacht is voor de it-techniek, is het logisch dat weerstand ontstaat bij het ‘strak in de leer’ implementeren van kpi-dashboards, kaizens en dergelijke.
Tot slot een niet onbelangrijk aspect: een Lean-programma levert niet zo snel de betere performance die op korte termijn noodzakelijk wordt geacht door de business. En dat wringt! Een Lean-programma is geen quick win oplossing voor het verhogen van de kwaliteit, een snellere levering en lagere kosten. Als gevolg van die druk schiet it terug in de bekende ‘brandblushouding’ die vanwege de korte termijn resultaten nog gewaardeerd wordt ook. De sleutel tot succes zit hem dan ook in de veranderaanpak die je hanteert. In mijn optiek kan een Lean-implementatie dan ook alleen succesvol zijn als nagedacht wordt over hoe de cultuurverandering in beweging gezet wordt. Daarvoor zijn drie factoren cruciaal:
Factor 1: Urgency of change
Lean-programma’s (operational excellence, customer excellence, house in order) worden vaak gestart met als einddoel een continue verbeter cultuur. Wat mij betreft een slechte reden voor een Lean-traject, want er is geen mens die gaat veranderen om het veranderen. Daarnaast is Lean slechts een middel om iets wat hoge urgentie heeft, te bereiken. Kortom: you need an urgency of change!
De wensen en verwachtingen van de eindklant, de markt en technologie veranderen continu en in een steeds hoger tempo. Als organisatie moet je in staat om zijn om snel en accuraat met die externe veranderingen om te gaan, om te voorkomen dat je op lange termijn geen bestaansrecht meer hebt. Het goed begrijpen van de klantwens en flexibel inspelen op de verschillende marktontwikkelingen kan worden gerealiseerd met een continue verbetercultuur.
Factor 2: Hot spots
Na de urgency of change voor de lange termijn, is het handig om de eerste stap te zetten op een plek in de organisatie waar een probleem ook echt wordt ervaren. Echter wel alleen in combinatie met de daadwerkelijke wil te investeren in een structurele oplossing. Uitdaging is dus het vinden van de zogenaamde ‘hot spots’, omdat dit de kans op een eerste succes aanzienlijk vergroot. Hierdoor dient een volgende ‘hot spot’ zich automatisch aan. De motivatie om continu te willen verbeteren, ontstaat hierdoor van binnenuit de organisatie in plaats van bovenaf en opgelegd. Het mes snijdt dan aan twee kanten: zelf willen onderzoeken en oplossen betekent automatisch ook verantwoordelijk voelen voor de implementatie en borging van de oplossing.
Factor 3: Guiding coalition
Tot slot moet de ‘urgency of change’ continu uitgedragen worden door een ‘guiding coalition’. Dit is een groep koplopers die bestaat uit management, medewerkers en IT-consultants met verandermanagement expertise. Zij nemen medewerkers mee in de verandering en houden vast aan het doel, ook bij beren onderweg. Zij herhalen de boodschap, stimuleren en creëren ruimte voor initiatieven en bieden kennis en hulp bij het toepassen. Houdt deze guiding coalition het niet langer vol dan een half jaar (ook bij tegenvallende resultaten of niet voldoen aan (te) hoge verwachtingen), dan ontstaat er geen grote groep volgers. Er is dan geen sprake van een cultuurverandering, maar van een projectgroep die probeert iets te verbeteren.
Lean-implementaties worden nog veel te vaak als een project aangevlogen met een kop en staart, een projectmanager als verantwoordelijke en door te sturen op het boeken van resultaten op korte termijn. Wil Lean daadwerkelijk in de genen van een organisatie komen, dan zal ten eerste een veranderaanpak gehanteerd moeten worden waarbij bovenstaande factoren centraal staan. Het management stelt de lange termijn visie op en geeft kaders mee, waarna bottom-up up de verbetermogelijkheden aangedragen en uitgevoerd worden. ‘Bezint eer ge begint’, want een Lean-traject vraagt om aandacht, geduld en vasthoudendheid over een termijn van misschien wel enkele jaren. Als dat besef ontbreekt, zullen medewerkers de bevestiging krijgen dat de Lean-implementatie iets is ‘dat wel weer overwaait’.
Chantal,
Lean in IT wordt aardig beschreven in: “The Phoenix Project”. Voor sommigen een aha van “Het Doel/The Goal”. De kern blijft No Waste, iets wat je op je eigen tekst wellicht kunt toepassen. Wat zou je boodschap als je tachtig woorden hebt i.p.v. achthonderd?
In het artikel staat: “de door Toyota ontwikkelde methode”.
In de jaren 80 van de vorige eeuw zagen Amerikanen dat Japanners alles sneller, goedkoper en vooral beter deden. Hierdoor ontstond belangstelling voor het Toyota Production System, wat dus geen methode is zoals het artikel voorstelt.
Toyota bood het TPS aan elke belangstellende aan en bood ook hulp aan. Toyota besefte hierbij dat de meeste belangstellenden – en concurrenten zoals Ford, GM en Chrysler – er toch niets meekonden omdat hun cultuur haaks stond op de cultuur die TPS nodig had om positief te kunnen bijdragen. Zoals Deming het uitte: “it would be a mistake to export American management to friendly nations”.
De Amerikaanse, weinig effectieve versie van het TPS (lange termijn systeem) is Lean (korte termijn methode). En door Lean nog verder te vervormen in Lean-IT wordt het er niet beter op.
Laatste tijd lezen we steeds meer over cultuurveranderingen die nodig zouden zijn.
Of het nou gaat om Agile, business of klantgerichtheid. Dit artikel pleit voor het toevoegen van Lean aan dit rijtje.
Urgency of change maar natuurlijk wel meetbaar snel en goedkoop.
Bij Lean gaat het om al het onnodige weglaten. Dat doet de ‘guiding coalition’ door de Lean boodschappen te herhalen 🙂
Dat gaat jaren duren, aldus de Lean expert. Kun je nagaan ..
Ik gok dat de business dan al Agile wendbaar met een nieuwe trend aan de slag is.
Het zal wel weer overwaaien.
het overbodige weglaten … geldt dat alleen voor proces-stappen, of ook voor managers die zich overal mee bemoeien maar niets toevoegen ?
@ Pa Va Ke
Lean gaat niet alleen over processen, maar ook over mensen. Dus ja, ook mensen kunnen als ‘waste’ naar voren komen in een analyse. Bij de nodige reorganisaties wordt Lean als een uitstekende tool toegepast. 😉
Auteur praktiseert duidelijk wat zij predikt,
Maar geeft volgens mij heel goed aan waarom deze “afslank filosofie” door het bedrijfsleven niet wordt omarmd!
Met de zinsnede “Tot slot een niet onbelangrijk aspect: een Lean-programma levert niet zo snel de betere performance die op korte termijn noodzakelijk wordt geacht door de business”
De lange termijn vraagt om enorm krachtige en duidelijke visie en overtuigingskracht. Een uiterst zeldzame bedrijfs- en overheidsfilosofie die je in Nederland nog maar weinig tegen komt tegenwoordig!
Denk dat Nico aardig de spijker op z’n kop slaat, vraag is – zoals Edward Douwes Dekker al stelde – of je jezelf kunt voeden met de spijs die een ander al gegeten heeft. De auteur heeft gelijk maar is dus 20 jaar te laat. Iemand die in haar profiel zet dat ze een grote interesse heeft in het doorgronden van patronen zou eigenlijk niet meer met pre-internet denken van de jaren 80 moeten komen maar zou OODA-loop moeten omarmen. Uiteindelijk klinkt verhaal als schaken met maar één kleur op het bord, redelijk eenzijdig dus.
Lean gaat inderdaad veel meer cultuurverandering als de veelgenoemde kreten als kostenreductie en continue veranderen. In productiebedrijven, zorg sectoren en andere organisaties waar ik mag binnenkijken zijn de laatst genoemde vaak de driver van het lean programma. Dat is jammer.
IT sector zal met name een cultuurslag moeten gaan maken en meer in dienst van organisaties gaan werken. Te vaak is IT leidend bij inrichten en ondersteunen van bedrijfsprocessen.
In 2006 is dit ook de reden geweest waarom wij vanuit de lean gedachte een IT product hebben ontwikkeld. Of beter gezegd laten ontwikkelen. We zien dat deze aanpak veel beter aansluit met de flexibele organisaties van vandaag. Als je wat meer wilt weten over de principes die wij hebben toegepast verwijs ik je naar onze blogs op http://www.leanforms.com
Op het komende business software event zullen wij ook een lezing verzorgen over LEAN ICT management. Inhoud gaat niet over bits en bytes of scrum maar over de organisatie (en mens) als leidende factor bij ontwikkeling en toepassing van ICT.
@Ewout:
Voor zover ik kan nagaan stamt ook de OODA loop uit het pre-internet tijdperk. Als ik via Google op zoek ga naar de geschiedenis, dan kom ik terecht bij ene John Boyd die dit concept begin jaren 60 liet opnemen in de inmiddels bekende Top Gun training. Destijds gestart als tegenmaatregel op de hoge verliezen in de gevechten tussen de Amerikaanse F86 en de Russische Mig-15 tijdens de oorlog met Korea in de jaren 50.
Dus hoewel het principe achter de OODA loop – het verkorten van de reactietijden – inderdaad goed bruikbaar is bij security vraagstukken ben je hier eigenlijk dik 50 jaar te laat mee… 😉
Punt wat ik hiermee wil maken is dat iets en/of iemand die in het pre-internet tjdperk zijn sporen verdiend heeft niet per definitie “obsolete” hoeft te zijn in het (post?) internet tijdperk…
🙂
@Will
Je lijkt in dit geval een klassieke fout te maken, je zoekt maar met de helft van de stukken. Combineer in je zoekstring eens LEAN & OODA om een idee te krijgen van de achterliggende strategie van Eric Ries.
Factor 1: Big Urgent Market Problem (BUMP)
Factor 2: Red versus blue ocean curve (The Cost of Change)
Factor 3: Rapid Iterative Problem Solving (RIPS)
Het idee dat sommigen over LEAN hebben past niet altijd – zie Mintzberg – bij de Turing paradox van de menselijke maat omdat de normatief-reëducatieve veranderstrategie van Protestantse kerk en de machtsstrategie van de boekhouders in de Katholiek kerk nog weleens willen wringen met de Enterprise lifecycle.