Botsende culturen in ICT-projecten

In een ict-project wordt vaak samengewerkt door professionals van verschillende culturen en achtergronden. Dat is geen probleem als er vooraf goed over wordt nagedacht. Maar dat gebeurt niet altijd als het een software- of hardwareaankoop is.

Not amused was de Duitse softwarebouwer toen een freelance projectmedewerker bij de klant aanhalig maakte dat de expert die meekwam bij de installatie niet functioneerde. Er had niet met de klant gepraat moeten worden. Die typische Nederlandse eerlijkheid, dat begrepen ze niet. Hiërarchisch gezien had het probleem bij de bouwer moeten worden aangeven.

Het is een case die Alfons van Marrewijk, bijzonder hoogleraar Bedrijfsantropologie aan de Vrije Universiteit, zich kan voorstellen. ‘In ict-projecten wordt veel gewerkt in interculturele teams met professionals met verschillende achtergronden. Deze professionals hebben een andere organisatiecultuur en een andere nationale cultuur.’ En die verschillende culturen brengen andere gebruiken en structuren met zich mee, die kunnen botsen in een ict-project.

Bedrijven zijn zich bij het starten van projecten vaak wel bewust van die interculturele aspecten, vooral bij outsourcingsprojecten wordt er vooraf goed over nagedacht. Van Marrewijk: ‘Als bedrijven professionals insourcen uit andere landen, dan denken ze wel na over de cultuurverschillen.’ Maar waar vaak niet goed over nagedacht wordt is dat er bij de aankoop van software of hardware de eerste weken een expert meekomt die de boel komt inregelen. ‘Dat een leverancier een heel andere heartbeat kan hebben, is niet voor alle klanten een expliciet punt van aandacht’, merkt Onno Wasser, adviseur bij it-managementadviesorganisatie Anderson MacGyver.

‘Een project kan door de komst van een externe consultant vrij onverwacht een intercultureel project worden. En vaak is dat ook maar tijdelijk. Als bedrijven zich dat vooraf niet goed realiseren, kan dat spanningen opleveren als het mis gaat’, zegt Van Marrewijk. De keuze van het softwarepakket bepaalt de keuze van de cultuur die meekomt. Kiest een bedrijf bijvoorbeeld voor een crm-pakket, dan is er bijvoorbeeld al veel verschil in bedrijfscultuur tussen het Amerikaanse Oracle of het Duitse SAP.

Clashes als hierboven kunnen voorkomen worden als bedrijven zich vooraf realiseren dat de aanschaf van een softwarepakket of het inregelen van nieuwe hardware geen makkelijk traject is. ‘Of er een cultural fit is tussen twee partijen is alleen te bepalen door te ruiken aan de leverancier’, zegt Wasser. ‘Leveranciers komen uiteraard bij een bedrijf langs, vaak de accountmanager. Ik raad klanten aan ook langs te gaan bij de leverancier. Dan ziet een klant bijvoorbeeld hoe hij wordt ontvangen bij de receptie of welke soort mensen er werken. Een ict-project is immers mensenwerk, het is belangrijk dat er tussen de personen een klik is.’

Het is belangrijk dat de klik er is tussen de personen op de werkvloer, maar misschien is het nog belangrijker dat er overeenstemming is op managementniveau. Wasser: ‘Als het op de vloer niet goed gaat, dan kan de leverancier een alternatieve kandidaat regelen. Maar dan is het wel belangrijk dat je daar op managementniveau over kunt spreken. Als er commercieel en contractueel geen evenwichtige afspraken zijn gemaakt, kun je als klant alleen maar hopen op enige goodwill vanuit de leverancier. Als vervolgens op managementniveau de ‘klik’ ontbreekt, is de kans klein dat de klant kan rekenen op veel tegemoetkoming wanneer zaken tegen zitten. Als het dan mis gaat, kost het de klant in ieder geval handenvol geld, als er überhaupt een oplossing komt.’

Teams hebben de neiging om meteen aan de slag te gaan. Het Duikbootmechanisme, noemt Van Marrewijk dat. ‘Het team van de klant is duikboot één, het team van de leverancier duikt onder in duikboot twee. Als ze boven komen, blijkt dat ze allebei een andere koers hebben gevaren. En dan heb je een conflict.’ Dat is te voorkomen door een projectstart goed in te kleden, zodat duidelijk is voor alle teams waar de ijkpunten en het eindpunt van het project is. ‘Die ijkpunten zijn de momenten dat je met de periscoop boven water kijkt of nog wel dezelfde koers gevaren wordt.’

Een projectmethode als Scrum is een eerste stap om die periscoop op gezette tijden boven water te houden. Een mooi begin, zegt Van Marrewijk. ‘Maar let op, Scrum is geen antwoord op de zachte kant, met alleen het inzetten van de instrumenten komt een bedrijf er niet.’

Dit artikel is eerder verschenen in Computable Magazine, jaargang 49, nummer 1, januari 2016.

5 Tips

Wasser en Van Marrewijk hebben de volgende vijf tips om leveranciersproblemen tijdens software- en hardwaretrajecten te voorkomen.

1.            Denk in een vroeg stadium van het aankooptraject na of de cultuur van de leverancier bij uw bedrijf past. Bezoek de leverancier en organiseer situaties waarbij op verschillende niveaus in beide organisaties wederzijds kennis wordt gemaakt.

2.            Zorg bij de start van de implementatie ervoor dat de betrokkenen dezelfde ‘taal’ spreken. Stem met alle projectleden en de leverancier af wat ieder verstaat onder de projectdoelen en afspraken.

3.            Maak duidelijke afspraken. Ga het benoemen van eventuele pijnpunten niet uit de weg.

4.            Zorg voor een klik op managementniveau. Als projecten serieus misgaan, stijgen de kosten vaak met een veelvoud van het initiële budget. De kans dat de leverancier ook zijn aandeel en verantwoordelijkheid neemt, is sterk afhankelijk van hoe het management van de leverancier in de race zit.

5.            Een proof of concept is een goede manier om te kijken of de leverancier zich kan inleven in uw bedrijf. Bovendien is dit dan ook het eerste moment dat de echte experts gaan rondlopen bij u op de werkvloer.