De laatste mode in verkoop en marketing is Customer Relationship Management (crm): Verkopers verkopen ‘verkoopsoftware’ aan verkopers. Het verkoopgesprek van ‘pratende pakken’ staat ongetwijfeld bol van de hype en superlatieven, maar crm is meer dan verkoopspeelgoed. Welke commerciële ontwikkelingen tekenen zich af? En vooral: waar gaat het om bij crm? Wordt het commerciële apparaat efficiënt en effectief ingezet? Welke aspecten bij het beheer van relaties met de klant verdienen speciale aandacht? Hoe staat het met de klanttevredenheid? Over ICT in 2000 en de rol van customer relationship management daarin.
ICT-leveranciers zien, al naar gelang de resultaten van hun activiteiten met andere bedrijven, het jaar 2000 als een enorme kans of een externe risicofactor waaraan allerlei zakelijke tegenvallers worden toegeschreven. Hoe verkoopprocessen ook worden gemanaged, ten aanzien van product, markt, leverancier en klant zullen zich een aantal trends nog sterker manifesteren. Commercieel management zal er (zie kader 1) zeker mee te maken krijgen. In essentie is het product echter slechts een randvoorwaarde voor commercieel succes.
De markt wordt primair gevormd door klanten die winstgevend zijn en die goed zijn om er blijvend zaken mee te doen. De leverancier onderscheidt zich door de kwaliteit van het gehele commerciële proces. Het unieke van een leverancier zit hem steeds minder in het gevoerde product en hetzelfde geldt voor de speciale capaciteiten van de verkoper. De klant kiest steeds vaker op basis van de kwaliteit van de relatie met de leverancier (gedrag en commitment tot en met ‘zachtere’ criteria zoals perceptie en emotie).
Gezaghebbende adviesbureaus voegen daar nog aan toe dat het verwerven van een nieuwe klant wel vijf tot tien maal duurder kan zijn dan het behouden van een bestaande klant. Uit onderzoek is ook gebleken dat een ontevreden klant tot tien andere relaties en een tevreden klant drie potentiële klanten kan beïnvloeden. Het belang hiervan is overduidelijk: tevredenheid vormt de basis van een langdurige relatie met een winstgevende klant.
Relaties onderhouden
Marktanalisten en leveranciers wijzen op de snel ontluikende crm-markt die groter gaat worden dan die van enterprise resource planning (erp). Het gaat om automatiseringshulpmiddelen voor alle medewerkers die met klanten te maken hebben. ‘Customer relationship management’ is dus meer dan een ‘verkoopspeeltje’; het is het verlengstuk van de ‘backoffice’- en erp-omgeving voor de klant. Het raakt niet alleen de ‘frontoffice’ zoals marketing, verkoop en klantendienst, maar ook de backoffice met orderverwerking, administratie, productie, voorraad, transport en distributie, installatie, nazorg, enzovoorts. Al deze resources onderhouden immers relaties met klanten.
Crm-software omvat contact- en activiteitenplanners, hulpmiddelen om direct-mail en offertes te produceren, ‘configurators’ om complexe systemen foutloos samen te stellen, gereedschap om klanteninformatie te beheren en analyseren, marktinformatie uit ‘market’-encyclopedieën, geavanceerde tools om het proces van klant tot order te managen, software voor callcentre-, helpdesk- en klantenservice-functies, integratiehulpmiddelen met de backoffice, et cetera. Dit managementtool staat daarmee voor een bedrijfsbrede, procesmatige vorm van relatiemanagement. Automatisering ervan vraagt om software die het commerciële proces integraal ondersteunt.
Managen van bronnen en weerstand
In de euforie van het verkoopgesprek over crm-software dreigt het middel snel tot doel verheven te worden. Waar het echter om gaat is een efficiënt en effectief opererende commerciële organisatie. Spiegel u eens aan uw collegae van de afdeling logistiek, de fabriek of de administratie. Zij kennen de omvang en de kosten van de output (product of transactie) tot achter de komma nauwkeurig. Is uw inzicht in het commerciële proces dienovereenkomstig? Onderhanden werk en halffabrikaat moeten corresponderen met verwachtingen in het verwervingsproces, doorlooptijden moeten zich verhouden tot verkoopcycli en afgekeurde producten tot verloren orders, en ga zo maar door.
Verkoop- en verkoopgerelateerde kosten maken vaak tientallen procenten uit van de omzet in een commerciële, op handel met andere bedrijven gerichte organisatie. Een kleine procentuele verbetering in omzet of kosten kan de ‘bottom line’ zowel relatief als absoluut zeer gunstig beïnvloeden. Dit soort calculaties van de wig tussen opbrengsten en kosten zullen ongetwijfeld wel eens gemaakt zijn in uw bedrijf.
Ook investeringen in crm kunnen goed renderen en de becijferingen hoeven niet altijd ingewikkeld te zijn. De commerciële directie mag zich niet laten weerhouden regelmatig wat rekenwerk te doen, ook als ‘sales op budget staat’ of ‘het er allemaal goed uit ziet’. De uitdaging is er in gelegen om een aantal relevante prestatie-indicatoren die gedurende het gehele commerciële proces gelden, te bepalen en ze vervolgens van de huidige en gewenste, dan wel mogelijk geachte waarden te voorzien. Wellicht kan het lijstje van het kader ‘Prestatie-indicatoren’ daarbij helpen. Het zal ook de ervaren manager waarschijnlijk toch moeite kosten. Geef uzelf eens een brevet van (on-)vermogen voor het management van commerciële bronnen.
Het verwerven van cijfermatig inzicht in prestatie-indicatoren van het commerciële proces kan moeite kosten. Bovendien speelt de vermeende aantasting mee van de rol van de account- of relatiemanager met diens unieke verkoopcapaciteiten (inclusief creativiteit en intuïtie). Het commerciële proces zou zich niet laten ‘reguleren’. De omschakeling naar teamselling en samenwerken met partners wordt belemmerd door gevoelens van concurrentie en leidt soms zelfs tot een cultuurschok. Degenen die verantwoordelijk zijn voor het klantenbestand zien crm nog als ‘big brother is watching you’. Verkopers laten zich graag voorstaan op hun hoge mate van flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Commercieel management zal hier bij herhaling een beroep op moeten doen als de toepasbaarheid van crm en de bijbehorende software wordt onderzocht.
Beheer van relaties
Investeringen in crm moeten zich terugbetalen in extra commercieel succes. Hieraan liggen meerdere prestatie-indicatoren ten grondslag, maar de kern is de kwaliteit van de totale relatie tussen leverancier en klant. Goede wijn behoeft geen krans. Het is verbazingwekkend hoezeer ‘glossy’ productbrochures, persberichten en verkoopgesprekken van accountmanagers en verkopers nog steeds doorspekt zijn met superlatieven als: ‘systemen met de beste performance’, ‘unieke propositie’ en ’totaaloplossing’. Deze en vele soortgelijke claims moeten kennelijk voor de klant de doorslag geven om zaken te doen. Leveranciers zien zich minimaal als marktleider en menigeen claimt ‘de beste’ te zijn. Ook samenwerking is heel populair; hier wordt door sommige aanbieders zelfs al op gewezen als het om een eenvoudige productaankoop gaat…
Klanten raken – zeker in Nederland – steeds minder onder de indruk van overdreven gedoe. De kwaliteit van de leverancier gaat boven de aanbieding van het product of de dienst. De leverancier heeft echter vaak een ‘inside out’ benadering, waarbij gewezen wordt op indrukwekkende wapenfeiten van het bedrijf en de bijzondere eigenschappen van het geoffreerde. De klant denkt: ‘Wat kan ik ermee?’, en schat in wat hij op basis van het verkooptraject en referenties na de opdrachtverstrekking mag verwachten. Klanten willen commitment: een leverancier als partner om de klus te klaren en met de bereidheid en capaciteit om te delen in de risico’s van eventuele tegenvallers.
Na de vragen ‘wie’ en ‘hoe’ komt de vraag ‘wat’. Producten of diensten hoeven niet per se ‘state of the art’ te zijn, maar moeten zich bij voorkeur al in de praktijk bewezen hebben. Informatie over standaardproducten en -diensten is er overvloedig. Maar welke informatie biedt de leverancier over zichzelf? Een eventueel jaarverslag geeft wel een algemeen en financieel beeld, maar vaak geen informatie over de lokale organisatie en operatie. Een voor de Nederlandse markt geschikt inhoudelijk en compleet bedrijfsprofiel, (inclusief voorbeelden van illustratieve projecten, klanten en referenties) is een zeldzaamheid.
Sommige leveranciers spreken al snel van concurrentie- of koersgevoeligheid als het gaat om meer informatie over hun onderneming, ook al is die uit andere bronnen vrij gemakkelijk te achterhalen.
Beslissende details
In de door concurrentie beheerste markt zullen relationele details en zachte criteria vaak de doorslag geven bij de finale keuze. Het varieert van ‘gelijke culturele geaardheid’ tussen leverancier en klant, gedrag van de verkoper in het verkooptraject tot en met percepties en emoties. In ieder geval moet de verkoopinspanning dusdanig zijn dat de geselecteerde leverancier de order heeft ‘verdiend’. Marktleiders dienen zich extra bewust te zijn van hun gedrag, dat snel als arrogant wordt uitgelegd. Een abrupte afwijzing om offerte uit te brengen, kan een toekomstige relatie voor langere tijd verstoren.
Percepties worden gevoed door kleinigheden die bij de finale beslissing worden uitvergroot en gerationaliseerd. Klanten melden soms dat concurrerende leveranciers zichzelf bewust of onbewust diskwalificeren door tanende aandacht gedurende het verkooptraject en laksheid in het beantwoorden van vragen. Als het onbewust gebeurt, beseffen leveranciers kennelijk niet dat het duurste element van een verkoop het verlies van een verwachte order is� Soms worden verloren orders met weinig meer dan ‘jammer dan’ afgedaan of toegeschreven aan onwillige adviseurs en felle concurrentie die ‘de order koopt’. Faalt – na soms zeer aanzienlijke inspanning en kosten – de acquisitie, dan is een objectieve analyse van een verloren order gerechtvaardigd. De ervaring leert dat niet het aangebodene of de prijs, maar wel de som van alle ogenschijnlijke details in het verkoopproces de doorslag geeft.
Niet alleen in de politiek maar ook in de ICT-markt lijkt een cultuur van herhaalde excuses – en gevraagd begrip daarvoor – zich steeds nadrukkelijker te manifesteren. Voorbeelden: te laat op afspraken, slechte bereikbaarheid en niet terugbellen, gebrekkige beantwoording, fouten in brieven, onvoldoende voorbereide demonstraties, plotseling opdoemende, niet ingewerkte vervangers, escalaties, enzovoorts. Deze ogenschijnlijke details kunnen bij herhaling tot grote irritaties leiden en leveranciers zijn zich daar lang niet altijd van bewust.
Klanttevredenheid
De kwaliteit van de relatie uit zich primair in tevredenheid van de klant. Deze tevredenheid en de vervolgaankopen (en daarmee winstgevende omzet en aandeel in bestedingen van de klant) staan ongetwijfeld nauw met elkaar in verband.
Er is echter nauwelijks uniforme, publieke informatie beschikbaar over klanttevredenheid in de nationale ICT-markt (en nog minder over het effect ervan op bestedingen en herhalingsaankopen). De afgelopen jaren werd regelmatig onderzoek gedaan naar klantensatisfactie, waarbij zowel professionele ICT-gebruikers, managers, inkopers en verkopers werden ondervraagd. Het betrof ongeveer 250 diepgaande interviews in een drietal sectoren van de markt: computers, erp-software en dienstverlening. Hoewel het deelonderzoek betrof, zijn de conclusies redelijk representatief te noemen; aanvullende waarnemingen zijn welkom. Uitgangspunt is de waardering van de totale relatie, gemeten in een schoolcijfer.
Goed (een 8): Biedt zelden een monopoliepositie maar in vele gevallen wel veel (semi- ) automatische vervolgopdrachten en een voorkeurspositie bij nieuwe aanbestedingen.
Ruim voldoende (gemiddeld een 7): Een klant die ruim tevreden is, blijft toch gevoelig voor acties van concurrenten. Vervolgaankopen kunnen dan een kostbare en tijdrovende aanpak vragen, als betrof het de acquisitie van een nieuwe klant.
Twijfelachtig tot voldoende (5 tot 6): Een klant die langere tijd niet echt tevreden is, gaat zeker elders ‘shoppen’, tenzij er perspectief is op duidelijke verbetering en de leverancier zich de inhaalmanoeuvre kan en wil veroorloven. Het geldt ook voor bedrijfskritische en daarmee moeilijk vervangbare systemen zoals erp-software.
Hoe ICT-leveranciers scoren
Grote leveranciers van computers en servers met de bijbehorende software en dienstverlening scoren doorgaans tussen een 6,5 en een 8 – een behoorlijke variatie. De waardering wordt vooral beïnvloed door de levertijd, kwaliteit van de afdeling onderhoud en dienstverlening. Een 8 moet haalbaar zijn.
Leveranciers van erp-software: een 7 is een redelijk marktgemiddelde en een 7,5 tot kleine 8 is mogelijk. Een installatie conform plan, eenduidige verantwoordelijkheid en een snelle probleemafhandeling voeren de boventoon. Een leverancier die een krappe 6 scoorde, verloor binnen een jaar 20 procent van zijn klanten.
Grote dienstverleners en systeemintegrators: tussen de 7,2 en 7,3. Opvallend is het minimale verschil tussen de onderzochte aanbieders. Een groei met 0,1 punt per jaar wordt door leveranciers als mogelijk, hoewel als ambitieus gezien. Omdat projecten meestal langdurig en complex zijn, is een 8 uitzonderlijk. Commitment om het project tot tevredenheid af te maken weegt zwaar.
Bij alles golden een pro-actieve houding en meedenk- en inlevingsvermogen van de leverancier als heel belangrijk. Met een regelmatige evaluatie kan men zich zowel intern als ook aan de concurrentie spiegelen, zodat verbeteracties concreet worden en daarmee perspectief op een gezond vervolg.
‘Customer relationship management’ is meer dan een goed verkoopbaar verkoopspeeltje. Het dient een tweeledig doel: intern gaat het om de optimale inzet van commerciële bronnen en extern om professioneel relatiemanagement. Toegegeven, dit is moeilijker te ‘verkopen’. Maar het loont de moeite, want het draagt bij aan zowel klantentevredenheid als winstgevendheid.
J.L. Popping, J.P. Adviesbureau
Trends in commercieel management
PRODUCT
Stoffelijk -> steeds meer diensten
unieke producteigenschappen -> minimaal onderscheid in het product
eenmalige aanschaf -> ‘lifetime’ nutsfunctie
specifieke toepassing -> effect op gehele bedrijfsvoering
MARKT
focus op de ’totale’ markt -> de markt is de klant
directe marktbenadering -> contact via meerdere kanalen
succes gemeten in marktaandeel -> succes meten in aandeel klantenbesteding
markten winnen -> klanten binden
LEVERANCIER
aandacht voor klanten van naam -> aandacht voor winstgevende klanten korte termijn verkooptransacties -> lange termijn klantenrelaties
focus op ‘unieke’ productkenmerken -> eerst de leverancier ‘verkopen’
accountmanager/verkoper is het boegbeeld -> teamselling
kennis is macht -> kennis delen is macht
verkoop is een specifieke gebeurtenis -> commercie is een integraal proces
verkopen is iets unieks en creatiefs -> het commercieel proces laat zich managen
KLANT
aan de klant wordt verkocht -> klant bepaalt ook zelf de aanbieding
kiest een product -> wil een totaaloplossing
kiest op productkenmerken -> kiest steeds meer op leverancierskenmerken
kiest één leverancier -> haat monopolies
tolerant -> kritisch, niet snel tevreden
CRM prestatie-indicatoren
Accountinformatie: beschikbaarheid en kwaliteit van een accountplan of accountprofiel, rapporten van bezoek en contact, klanttevredenheid, uitstaande acties, orderhistorie, omzet, kosten, winst, lopende offertes, verloren orders.
Accountmanagement: eenduidig aanspreekpunt door complete accountinformatie; verkopen in teamverband.
Management van prospects: procesmatig inzicht in status en doorloop van potentiële klanten via offertes tot en met getekende opdrachten, inclusief de productiviteit in alle stadia. (dit wordt ook wel de pijplijn of trechter genoemd). Ook: Kwaliteit van kwalificeren, lengte verkoopcycli en succes; consistente en betrouwbare prognoses.
Managementinformatie: klant(on)tevredenheid, verloop, omzet, kosten, winstgevendheid, prognoses, escalaties, verkoopproductiviteit naar diverse gezichtspunten, productiviteit van ingezette resources. En uiteraard inzicht in de belangrijkste klanten en hun bijdrage aan omzet en winst.
Offertes: doorlooptijd, kosten die ermee gemoeid zijn, aanpassingen, successcore.
Personeel: tevredenheid, kosten, verloop, kosten van werving, inwerken en training.
Verkooptijd/kosten: zowel van accountmanagers als salesmanagers de contacten en bezoeken en verkoopcycli.
Opmerkingen:
Deze indicatoren zijn incompleet, verschillen per uitgangssituatie en beïnvloeden en overlappen elkaar soms. Start de invuloefening eens met een beperkte selectie van factoren die er echt toe doen (kritische prestatie-indicatoren). Aan de kostenkant schrikt men soms van de implicaties van ongepland verloop in personeel en klanten en de kosten van een klantenbezoek of -contact; aan de opbrengstenkant kan een iets hogere slagingskans, een groter aandeel in de bestedingen van de klant of verkorting van verkoopcycli veel effect sorteren.
