Forrester-analist Andrew Parker spreekt van een mijlpaal: de uitbesteding- en offshoreovereenkomsten die ABN Amro vorige week sloot met IBM, Tata Consultancy Services (TCS) en Infosys.
Volgens Parker gaat van het megacontract een voorbeeldwerking uit. Dat geldt vooral voor het offshoregedeelte, dat voor continentaal Europese begrippen fors is. Hij voorziet de komende twaalf tot 24 maanden dan ook een versnelling in de uitwerking van offshorecontracten.
De analist van onderzoeksbureau Forrester plaatst de stap van ABN Amro in een beweging die momenteel op de zakelijke markt zichtbaar is om de leveranciersorganisatie aan te pakken. “Ondernemers werken liever met een beperkt aantal leveranciers. Dat is beter beheersbaar en ook goedkoper omdat er grotere kortingen kunnen worden bedongen vanwege de grootschaligheid. Dit geldt niet alleen voor ict-partners, maar voor alle toeleveranciers.”
Geen waspoeder
ABN Amro verwacht met zijn it-servicecontracten vanaf 2007 jaarlijks 257 miljoen euro te kunnen besparen. De helft ervan komt naar schatting van het grote vijfjarige IBM-infrastructuurcontract (1,5 miljard euro), en de andere helft van de applicatiebeheercontracten met TCS en Infosys (ruim driehonderd miljoen euro). Dat deze kleinere contracten evenveel besparingen opleveren, toont nog eens aan hoeveel goedkoper offshoring is. Parker: “In India liggen de tarieven zeker 30 tot 40 procent lager dan in het Westen.”
De totale contractwaarde met IBM, Infosys en TCS beloopt zo’n 1,8 miljard euro. Is het dan reëel te stellen dat de bank zijn geld pas na zo’n zeven jaar (in 2014) heeft terugverdiend? Dat vindt Parker een te simplistische rekensom, maar het duidt er in zijn ogen wel op dat dit soort overeenkomsten “geen doos waspoeder is waarop je aan de buitenkant kan zien hoeveel erin zit. In de Duitse media stonden bijvoorbeeld verhalen over de onhaalbaarheid van de kostenbesparingen die Deutsche Bank met zijn uitbestedingscontract met IBM dacht te realiseren. De it-kosten bleken in eerste instantie juist omhoog te gaan, omdat de bank moest investeren in het op poten zetten van een nieuwe interne organisatie om de uitvoering van het contract met IBM mogelijk te maken.”
Parker noemt dit ook bij ABN Amro de achilleshiel: de bank moet een geoliede opdrachtgeverstructuur opzetten: personeel hertrainen, strategie-, architectuur- en beveiligingsgroepen opzetten en voor een adequaat leveranciersmanagement zorgen, en dat alles onder leiding van een ervaren cio. “Heeft ABN Amro zo’n multivendorcontractraamwerk goed opgezet, dan is de kans van slagen groot.”
