In Nederlandse rekencentra is zowel op managementniveau als op de werkvloer ITIL zo langzamerhand gemeengoed geworden. Zowel klant, manager als ict-beheerder onderschrijft dat ze elkaar beter begrijpen door het hebben van een gelijk begrippenkader. Want dat is ITIL in essentie. Dit is het eerste van twee artikelen.
Om ITIL te implementeren is de projectmethodiek Prince2 een wijdverbreide marktstandaard geworden. De voorwaarden voor succes lijken er dus te zijn. Niet dus. Met de regelmaat van de klok verschijnen er artikelen over het gebrek van succes van ITIL-implementaties. Als oorzaak wordt vaak gewezen op valkuilen tijdens het implementatieproces. Geadviseerd wordt onder meer voor draagvlak te zorgen, de resultaten SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden – red.) te maken, tijdig en uitgebreid te evalueren, de behaalde successen te vieren. Daarmee wordt echter niet de kern geraakt. De meeste ITIL-implementaties leiden tot herkenbare, beheerste en herhaalbare processen en dat is goed. Waar organisaties echter meer behoefte aan hebben is dat een ITIL-implementatie aantoonbaar bijdraagt aan een klantvriendelijk, kostenefficiënt, doelmatig en veranderingsbereid rekencentrum. In dit artikel wil ik aangeven waarom dat vaak niet lukt. ITIL-implementaties hebben last van zelfbevestiging van de middelmaat.
Om te beginnen: ITIL wordt door ict-management vaak als noodzakelijk gezien, maar tegelijkertijd worstelt men met de positionering ervan in de organisatie en worden de ITIL-beheerprocessen niet gezien als cruciaal onderdeel van de bedrijfsvoering. Anders gezegd: ITIL-beheerprocessen worden niet verbonden met de managementcyclus en zijn daardoor ook niet verbonden met jaarlijks gestelde zakelijke doelstellingen.
Proceseigenaarschap
Nog anders gezegd: procesverantwoordelijkheid of proceseigenaarschap wordt zelden toebedeeld als hoofdtaak van een ict-manager.
De procesverantwoordelijkheid wordt vaak belegd op uitvoerend verrichtingsniveau. Op dat niveau (binnen lijn of staf) is het onhaalbaar om procesdoelstellingen te koppelen aan zakelijke doelstellingen. Beheerprocessen gaan namelijk dwars over meerdere lijnafdelingen heen. Als een lijnmedewerker als proceseigenaar wordt aangesteld is het de vraag of deze van collega’s uit een aanpalende lijnafdeling de ruimte krijgt functioneel invloed te nemen binnen die afdeling. Als procesverantwoordelijkheid wordt neergelegd bij een stafmedewerker, wordt de tegenstelling tussen procesverantwoordelijkheid en lijnverantwoordelijkheden zo mogelijk nog scherper. Daarover verderop meer. Door deze operationele dynamiek krijgen medewerkers procesdoelstellingen nooit goed vertaald naar zakelijke doelstellingen (waar een manager voor warmloopt).
De houding van ict-managers tegenover ITIL is daarom vaak: we doen wel mee, maar mijn eigen lijnbelangen staan voorop. Invoering of verbetering van ITIL-procesvoering krijgt daardoor nooit echte managementfocus in termen van budgettering, middelen en bemensing. De meest ervaren en/of vaardige projectmedewerkers in een organisatie zullen zelden of nooit een ITIL-implementatie uitvoeren. De medewerkers die een functie of rol in de ITIL-beheerprocessen dienen in te vullen zijn meestal dus niet zeer ervaren in het uitvoeren van procesonderhoud, dat feitelijk projectmatig veranderwerk is. Gevolg daarvan is dat het management veel te weinig jubelverhalen en resultaten krijgt voorgeschoteld door medewerkers die een rol vervullen in het onderhoud van de ITIL-beheerprocessen. Dus wordt het management ook niet geprikkeld om verantwoordelijkheid voor ITIL-beheerprocessen beter te positioneren. Hiermee is de zelfbevestiging van de middelmatige ITIL-implementatie beschreven.
Zolang procesverantwoordelijkheid niet letterlijk toebedeeld wordt aan ict-managers, wordt de cyclus van zelfbevestiging versterkt in het managementteam. Als het een medewerker al lukt de aandacht van een ict-manager te krijgen voor zijn proces, dan nog leidt dat zelden tot echt draagvlak in het ict-managementteam. Met draagvlak bedoel ik dat het managementteam de wil toont om actief gezamenlijk te sturen op voor de gehele lijn geldende vooraf gedefinieerde procesdoelstellingen, om daarmee de organisatie onomkeerbaar te transformeren in een klantvriendelijke, kostenefficiënte, doelmatige en veranderingsbereide organisatie. Want dat vereist moed, uithoudingsvermogen en wederzijds vertrouwen, en dat zijn waarden die in de meeste managementteams een schaars goed zijn. Collega-managers uitnodigen in je eigen tuin druist vaak in tegen het gespeelde positiespel.
Opleiding en training
In de zelfbevestiging van de middelmatige ITIL-implementaties houden ict-management en verantwoordelijke medewerkers elkaar dus gevangen. De huidige opleiding en training houden deze deadlock in stand. Laten we dit eens wat verder uitdiepen.
In de ITIL-literatuur, de opleidingen en de examens ligt de nadruk op het kunnen neerzetten en afbakenen van de processen, taakgebieden en verantwoordelijkheden die er bij horen. Daarnaast wordt nadruk gelegd op het gewenste jargon om het bestaansrecht van de verschillende processen op tactisch en uitvoerend niveau voor het voetlicht te kunnen brengen. Met betrekking tot implementatie van de verschillende processen komt de officiële ITIL-literatuur niet veel verder dan het kweken van ‘awareness’. Dit leidt tot in ITIL opgeleide medewerkers met een theoretisch kader, maar zonder training in componeren en begeleiden van veranderingen in processen. De koppeling van ITIL aan Prince2 helpt wel, maar is niet optimaal. Prince2 is een zeer gestructureerde projectmethodiek en geschikt zodra duidelijk is welk activiteitenprogramma gevolgd zal worden. Maar Prince2 (en dat geldt voor elke projectmethodiek) geeft geen inzicht in hoe je nu je eigen opdracht aan het management moet verkopen, hoe je diagnose moet doen, hoe je activiteiten en interventies kunt componeren en hoe je met weerstand moet omgaan bij het doorvoeren van organisatieveranderingen.
Dus ontbreekt een wezenlijk onderdeel aan de opleiding van medewerkers die een positie geacht worden in te nemen in de wereld van de ITIL-beheerprocessen. Het gaat dan vooral om het ontwikkelen van competenties als adviseur. Een adviseur die de gereedschappen heeft om (afhankelijk van de situatie) verschillende programma’s te maken om bepaalde procesverbeteringen te regisseren en om de handen ervoor op elkaar te krijgen op de werkvloer en in de bestuurskamer. Het gevolg hiervan is dat mensen die alleen in ITIL en Prince2 opgeleid zijn nog lang niet geschikt zijn om procesimplementaties zo te onderhouden dat organisaties structureel verbeterd worden in termen van efficiency, stuurbaarheid en veranderpotentie.
Tegelijkertijd kunnen we zeggen dat ITIL-procesonderhoud behoort tot de moeilijkste veranderopdrachten binnen organisaties. Dat komt onder meer doordat ITIL-processen meerdere belangen dienen van meerdere stakeholders. Dit leidt tot tegenstrijdige krachten bij het kiezen van richting en reikwijdte van de opdracht. Hierdoor is het moeilijk om richting te bepalen voor de beoogde verandering en om haalbare en gewenste eindresultaten neer te zetten. Daarnaast dragen individuele ITIL-procesimplementaties niet bij aan zakelijke doelstellingen. Eerder is een goede implementatie van meerdere ITIL-processen een voorwaarde voor de realisatie van zakelijke doelstellingen. Hierdoor is het moeilijk de resultaten van een ITIL-procesimplementatie hard te maken c.q. SMART te krijgen. Dat vereist naast kennis en kunde ook veel tijd en aandacht.
Die tijd gunnen managers zichzelf steeds minder. In de steeds grotere veranderingsdynamiek waarin organisaties tegenwoordig verkeren, waarin voortdurend wisselende ideeën strijden om resources, geld en managementcommitment, voelen managers zich steeds meer gedwongen om snel te handelen. Dit leidt er toe dat ITIL-implementaties bijna nooit bovenaan staan op het boodschappenlijstje van een gemiddelde ict-manager en hij zijn zwaarste mensen niet snel op dit onderwerp zal inzetten.
Dus krijgen ITIL-implementaties en het onderhoud ervan niet de aandacht en begeleiding die ze verdienen en zijn ITIL-implementaties vaak niet zo onomkeerbaar als ze oorspronkelijk bedoeld waren. Daarom zijn ze uiteindelijk slechts ten dele succesvol.
Hans Bosman, Conduco Consulting Company
