De meest gehanteerde argumenten voor bedrijven om over te gaan op outsourcing zijn de controle op ict-kosten en de capaciteit van de ict-leverancier om snel op de veranderingen binnen de branche in te kunnen spelen. In de praktijk leidt de outsourcingstrategie op basis van deze uitgangspunten tot multisourcing. Delen van de ict-infrastructuur worden bij verschillende leveranciers ondergebracht, zodat elk deel de gespecialiseerde aandacht krijgt die het verdient. In theorie is deze keuze voor de kwaliteit van de dienstverlening de juiste, het beoogde resultaat wordt echter pas gehaald als ook de correcte invulling wordt gegeven aan de aansturing van de leveranciers.
Nog te vaak is de aansturing beperkt tot het onderhouden van de servicecontracten en wordt de inhoud overgelaten aan de leveranciers. Immers, zo is het uitgangspunt van het outsourcende bedrijf, de ict-dienstverlening is nu in goede handen, zodat het management zich kan richten op het primaire bedrijfsproces. Een fundamentele denkfout.
De relatie zal door zowel de outsourcende partij als de ict-leveranciers met aandacht vanuit het hoogste (management)niveau moeten worden onderhouden. Niet alleen ten behoeve van de inhoud van servicecontracten en de naleving ervan, maar belangrijker nog ten behoeve van het ict-beleid en de operationele processen en procedures. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de outsourcende partij, terwijl in de praktijk het uitgangspunt is dat de ict-leverancier hiervoor de aangewezen partij is. Met deze gedachtegang wordt de ict-leverancier overschat. De ict-leverancier heeft niet het vermogen om de primaire bedrijfsprocessen van zijn klant tot in detail te kennen. Dit mag ook niet van hem worden verwacht.
Door de inschatting van de waarde en prioriteit van het primaire bedrijfsproces en de vertaling daarvan naar een passende ict-infrastructuur over te laten aan de ict-leveranciers ontstaat een mismatch. De functionele vertaling is bijvoorbeeld vaak niet in lijn met de wensen van het outsourcende bedrijf, de interpretaties van de verschillende leveranciers verschillen en resulteren in een inefficiënte of in het slechtste geval een slecht functionerende ict-keten. De consequenties voor de continuïteit van het primaire proces zijn evident.
Naast functionele en technische inrichting is de samenwerking, zeker in storingsituaties, tussen de verschillende leveranciers een risico voor de continuïteit van de dienstverlening. Het lokaliseren van de oorzaak en het oplossen van een storing neemt door noodzakelijke inzet van verschillende partijen veel tijd in beslag, als het al lukt. Daarbij ontstaat daarna de schuldvraag en treedt het bekende fenomeen van vingerwijzen op.
Deze problematiek voorkomen is relatief eenvoudig. Outsourcing betekent niet dat er geen ict-gerelateerde functies meer worden ingevuld door het outsourcende bedrijf. Integendeel, de hoogste ict-functies dienen intern te blijven bestaan. Het argument om met outsourcing kosten te besparen, gaat dus niet volledig op, er blijven hoog opgeleide ict-medewerkers nodig. Deze dienen een regieteam te formeren welke eindverantwoordelijk is voor:
- het formeren van het ict-beleid dat kaderstellend is voor alle activiteiten van de ict-leveranciers;
- de keten van verschillende leveranciers en de regie daarop;
- de kwaliteit van ict-dienstverlening.
De verantwoordelijkheid voor het regieteam ligt bij een cio. Het team dient te worden ingevuld met medewerkers die zowel op ict-technisch als ict-organisatorisch gebied een sturende en controlerende rol kunnen invullen richting de ict-leveranciers. Ook zal de cio onveranderd zitting moeten nemen in het management of de directie, zodat de focus op ict op het juiste niveau blijft gehandhaafd.
