Procesmatig werken is in de wereld van IT beheer gemeengoed. Vooral dankzij ITIL hebben IT beheerorganisaties procesmatig leren werken. We hebben leren inzien dat processen door meerdere afdelingen en teams lopen en dat door procesmatig te werken mensen en afdelingen samen een goed eindresultaat kunnen bereiken. Veel IT beheerorganisaties hebben daartoe de belangrijkste processen uit ITIL ingevoerd, zoals incident management, change management en service management.
Wat ik IT beheerorganisaties echter nog wel eens zie vergeten is dat processen ook beheerd, en waar nodig verbeterd, moeten worden. Alleen een proces beschrijven levert niets meer op dan een papieren tijger. Om een proces goed te laten landen in de organisatie moet het proces niet alleen (kort en bondig) beschreven zijn, maar moet je ook de medewerkers opleiden die een rol spelen in een proces (en dan niet eenmalig, maar periodiek). Daarnaast heb je prestatie-indicatoren over het proces nodig om de kwaliteit te monitoren en zijn regelmatige reviews nodig om te zien of de uitvoering en de beschrijving van het proces met elkaar kloppen. Maar bovenal zal het management de uitkomsten van prestatie-indicatoren en reviews moeten gebruiken om de kwaliteit van het proces bij te sturen. Genoeg activiteiten, die ook nog eens met regelmaat moeten worden uitgevoerd, om een proces van te maken. Een "procesbeheerproces" dus, of misschien beter een "procesverbeterproces". Wat mij betreft het belangrijkste beheerproces in een procesmatig werkende organisatie.
Nu ben ik benieuwd: wie van jullie heeft een Procesbeheerproces of een Procesverbeterproces in de eigen organisatie voor het procesmatig beheren en verbeteren van de processen en wat is daarmee jullie ervaring?
Het procesmatig beheren en verbeteren van processen wordt buiten de IT beheerorganisaties reeds veelvuldig toegepast. We spreken dan van Performancemanagement. Hierbij wordt niet de performance van applicaties en systemen bedoeld (zoals veelal binnen IT beheerorganisaties wordt gedacht) maar de performance van de processen.Performancemanagement bestaat grofweg uit 3 delen:1 het boven water toveren van de prestatiecijfers uit de organisatie;2 het beoordelen van en sturen op de cijfers3 het nemen van maatregelen op dit gebiedAandachtspunten hierbij zijn:Ad 1) de prestatiecijfers moeten uit de processen komen maar… zijn veelal ook de cijfers die her en der al vastgelegd worden door medewerkers/managers om antwoorden te kunnen geven op onverwachte vragen van klanten en bovenliggend management. De cijfers zijn meestal in de organisatie aanwezig, maar… je moet ze nog wel zien te ontsluiten.Ad 2) Het beoordelen van en sturen op de cijfers kan alleen als vooraf helder in kaart is gebracht hoe deze cijfers zich verhouden tot de factoren waarop het management wilt sturen (ook wel Kritische Succes Factoren (KSF) genoemd). Deze structuur van cijfers (eigenlijk dus het datamodel van de performancebesturing) wordt vastgelegd in (hierarchische) relaties tussen PerformanceIndicatoren (PI) en meetpunten in de organisatie. Vervolgens wordt er vastgesteld welke PerformanceIndicatoren ervoor zorgen dat de KSF met de juiste informatie gevoed wordt; deze indicatoren noemen we Key Performance Indicatoren (KPI). Om ervoor te zorgen dat de besturing aansluit bij de businessdoelstellingen wordt vanuit een businessplan een strategiekaart gemaakt waarin de doelen en KSF’n verdeeld zijn in de 4 kwadranten van de Business Balanced Score Card (BBSC). De beoordeling gaat het best (en leukst) als de cijfers op een grafische manier gepresenteerd worden. Dit gebeurt in een Dashboard (veelal met smileys en trendpijltjes). In dit dashboard verschijnen dan de resultanten van de KPI’s die gekoppeld zijn aan de KSF’n.Ad 3) Het nemen van maatregelen vindt plaats in (maandelijkse) managementreviews. Hierbij wordt op basis van het dashboard (met drill-down mogelijkheid) verbeterpunten benoemd. Het is overigens raadzaam om in het review een onafhankelijk persoon te betrekken (zoals een kwaliteitsmanager) om ervoor te zorgen dat de uitgesproken maatregelen ook daadwerkelijk middels het verbetermanagementproces wordt uitgevoerd. De verbeteracties worden vervolgens volgens de Deming-cirkel (Plan-Do-Check-Act) bestuurd.Ik heb in diverse (grote) organisaties bovenstaande werkwijze geimplementeerd en zien werken. Hoewel het vaak begint met besturing op basis van powerpoint (“mail me de sheets waarin de cijfers staan”) of Excel (“ik wil zien hoe de cijfers zijn opgebouwd”) zie ik toch dat er meer nodig is. Al heel snel blijkt vaak dat men de performance van afdelingen met elkaar wil vergelijken. Hiervoor heb je dus een onafhankelijke en zuivere vastlegging nodig van de brondata. Daarbij is het zo dat de brondata best omvangrijk is (elke maand komt er minimaal voor elk meetpunt van elke afdeling een getal binnen; en dit loopt snel op!).Ik gebruik momenteel de “Microsoft Business Scorecard Manager 2007” om dit proces te ondersteunen. Deze bezit naast de flexibiliteit van de opbouw van het “Indicatoren datamodel” ook de felxibiliteit om scorecards per persoon naar wens op te bouwen. Hierdoor is het mogelijk dat de financieel manager alle financiele componenten ziet en de directeur smileys bij zijn businessdoelstellingen. Vervolgens kan iedereen afdalen naar de brondata (voor zover dit gemodelleerd is).Overigens gebruikt mijn organisatie het ASL-framework (www.aslfoundation.org) als procesmodelDit is mijn ervaring, ik ben benieuwd of er ook nog anderen zijn die PerformanceManagement hebben ingevoerd bij een IT Beheerorganisatie
Het procesmatig beheren en verbeteren van processen wordt buiten de IT beheerorganisaties reeds veelvuldig toegepast. We spreken dan van Performancemanagement. Hierbij wordt niet de performance van applicaties en systemen bedoeld (zoals veelal binnen IT beheerorganisaties wordt gedacht) maar de performance van de processen.Performancemanagement bestaat grofweg uit 3 delen:1 het boven water toveren van de prestatiecijfers uit de organisatie;2 het beoordelen van en sturen op de cijfers3 het nemen van maatregelen op dit gebiedAandachtspunten hierbij zijn:Ad 1) de prestatiecijfers moeten uit de processen komen maar… zijn veelal ook de cijfers die her en der al vastgelegd worden door medewerkers/managers om antwoorden te kunnen geven op onverwachte vragen van klanten en bovenliggend management. De cijfers zijn meestal in de organisatie aanwezig, maar… je moet ze nog wel zien te ontsluiten.Ad 2) Het beoordelen van en sturen op de cijfers kan alleen als vooraf helder in kaart is gebracht hoe deze cijfers zich verhouden tot de factoren waarop het management wilt sturen (ook wel Kritische Succes Factoren (KSF) genoemd). Deze structuur van cijfers (eigenlijk dus het datamodel van de performancebesturing) wordt vastgelegd in (hierarchische) relaties tussen PerformanceIndicatoren (PI) en meetpunten in de organisatie. Vervolgens wordt er vastgesteld welke PerformanceIndicatoren ervoor zorgen dat de KSF met de juiste informatie gevoed wordt; deze indicatoren noemen we Key Performance Indicatoren (KPI). Om ervoor te zorgen dat de besturing aansluit bij de businessdoelstellingen wordt vanuit een businessplan een strategiekaart gemaakt waarin de doelen en KSF’n verdeeld zijn in de 4 kwadranten van de Business Balanced Score Card (BBSC). De beoordeling gaat het best (en leukst) als de cijfers op een grafische manier gepresenteerd worden. Dit gebeurt in een Dashboard (veelal met smileys en trendpijltjes). In dit dashboard verschijnen dan de resultanten van de KPI’s die gekoppeld zijn aan de KSF’n.Ad 3) Het nemen van maatregelen vindt plaats in (maandelijkse) managementreviews. Hierbij wordt op basis van het dashboard (met drill-down mogelijkheid) verbeterpunten benoemd. Het is overigens raadzaam om in het review een onafhankelijk persoon te betrekken (zoals een kwaliteitsmanager) om ervoor te zorgen dat de uitgesproken maatregelen ook daadwerkelijk middels het verbetermanagementproces wordt uitgevoerd. De verbeteracties worden vervolgens volgens de Deming-cirkel (Plan-Do-Check-Act) bestuurd.Ik heb in diverse (grote) organisaties bovenstaande werkwijze geimplementeerd en zien werken. Hoewel het vaak begint met besturing op basis van powerpoint (“mail me de sheets waarin de cijfers staan”) of Excel (“ik wil zien hoe de cijfers zijn opgebouwd”) zie ik toch dat er meer nodig is. Al heel snel blijkt vaak dat men de performance van afdelingen met elkaar wil vergelijken. Hiervoor heb je dus een onafhankelijke en zuivere vastlegging nodig van de brondata. Daarbij is het zo dat de brondata best omvangrijk is (elke maand komt er minimaal voor elk meetpunt van elke afdeling een getal binnen; en dit loopt snel op!).Ik gebruik momenteel de “Microsoft Business Scorecard Manager 2007” om dit proces te ondersteunen. Deze bezit naast de flexibiliteit van de opbouw van het “Indicatoren datamodel” ook de felxibiliteit om scorecards per persoon naar wens op te bouwen. Hierdoor is het mogelijk dat de financieel manager alle financiele componenten ziet en de directeur smileys bij zijn businessdoelstellingen. Vervolgens kan iedereen afdalen naar de brondata (voor zover dit gemodelleerd is).Overigens gebruikt mijn organisatie het ASL-framework (www.aslfoundation.org) als procesmodelDit is mijn ervaring, ik ben benieuwd of er ook nog anderen zijn die PerformanceManagement hebben ingevoerd bij een IT Beheerorganisatie