Administratieve HR-processen staan slagvaardig samenwerking tussen HR en de business nog vaak in de weg. In dit artikel schets ik in samenwerking met Tanja van der Vleuten van Capgemini aan de hand van praktijkvoorbeelden hoe procesoptimalisatie en digitale ondersteuning HR-managers kunnen helpen bij het slagvaardig maken van hun eigen afdeling, waarna HR écht eens als business partner kan worden beschouwd.
Van HR wordt tegenwoordig verwacht dat ze begrijpt wat zich in business afspeelt en dat ze proactieve ondersteuning biedt. Dat de bijbehorende administratieve afhandeling vervolgens efficiënt en foutloos verloopt, is voor de business vanzelfsprekend maar is met de teruglopende budgetten voor HR zelf een grote uitdaging. Iedere HR-manager zal zich in deze situatieschets herkennen. Procesoptimalisatie en digitalisering van HR-administratie is in de meeste organisaties vooral gericht geweest op de interne HR processen. Het digitaal uitvoeren van HR-processen met behulp van zelfbediening (Self Service) is inmiddels redelijk gemeengoed aan het worden. Het betreft echter vaak geïsoleerde processen waarin medewerkers zichzelf kunnen bedienen met digitale verlofaanvragen, declaraties of adreswijzigingen, eventueel met een goedkeuringslag door de direct leidinggevende. Voor de business zijn dergelijke processen te vaak niet meer dan een aardige gadget, die laat zien hoe vooruitstrevend HR kan zijn.
Waar het om gaat is dat deze zelfbediening nog te weinig voorkomt in processen waarbij de waarde van HR heel zichtbaar is voor de business. Denk aan werving en selectie, in- en uitdiensttreding, functie- en salariswijzigingen of functioneren en beoordelen. Dit zijn juist de processen waardoor het beeld over HR bij de business wordt bepaald. Deze processen blijven vaak achter in optimalisatie vanwege vermeende wet- en regelgeving. Een schier eindeloze fysieke documentstroom door de organisatie is het gevolg.
Lijnmanagement verwacht van HR pro-activiteit en flexibiliteit, maar tevens efficiency en daadkrachtige ondersteuning. Slagvaardigheid kan als er tevens standaardisatie wordt doorgevoerd. HR moet laten zien waar haar toegevoegde waarde ligt door een strikte waterscheiding tussen standaardprocessen en maatwerk. Voor de standaard processen moet HR zorgen dat de verantwoordelijkheid voor correcte uitvoering in de lijn komt te liggen en van alle ballast wordt ontdaan door:
1.Standaardisatie van de ‘Happy-flow’. Als je 80 procent van de gevallen kunt optimaliseren door digitale, gestandaardiseerde afhandeling, creëer je juist daarmee ruimte om de uitzonderingen op een flexibele manier af te handelen. Zo krijgt HR kans de business te laten zien waarin HR werkelijk waarde toevoegt. HR toont haar professionaliteit als ze in staat is op de operationele afhandeling van processen volwassen systeemondersteuning te bieden en support levert op de uitzonderingsgevallen. Dit onderscheid moet scherp worden bewaakt: Niets is namelijk zo funest dan gelijk de indruk te wekken dat maatwerk mogelijk is op iedere binnenkomende vraag.
Voorbeeld: Een logistieke organisatie heeft voor standaard vacatures volledige Managers Self Service geïntroduceerd. De (standaard)-contracten zijn voorzien van de gedigitaliseerde handtekening van de bevoegde manager en kunnen door de regionale wervingsafdeling geprint worden. Na ondertekening door de kandidaat stuurt de recruiter het contract digitaal mee met het Self Service-proces ‘Indiensttreding’. Alle persoonsgegevens liggen daarmee direct vast in het HR-systeem en het contract zit in het digitale personeelsdossier, zonder tussenkomst van HR. Voor de niet-standaard-arbeidsovereenkomsten bestaat de afstemming met HR nog wel, een taak waarin HR door de administratieve lastenverlichting een veel proactieve rol kan vervullen dan voorheen.
2. Digitalisering. Toon visie en lef over de rol van documenten. Fysieke documenten zijn veel minder noodzakelijk dan vaak beweerd wordt. Ook papier kent risico’s, wat te vaak onderbelicht blijft bij discussies over noodzaak om papieren bewijslast te bewaren. Er is geen wet in Nederland die papieren stukken vereist, je moet alleen kunnen aantonen dat je zorgvuldig met bewijslast bent omgegaan. Hedendaagse software biedt voldoende mogelijkheden om dat vast te leggen. Maak een business case van het risico om papier weg te gooien en toon daarmee aan dat het een verantwoord besluit is om tot volledige digitale afhandeling over te gaan.
Voorbeeld: Onlangs besloot een grote dienstverlenende organisatie een einde te maken aan papieren personeelsdossiers en deze te digitaliseren. Papieren documenten worden na digitalisering vernietigd. Vaak wordt er bij digitaliseren van HR-administratie toch nog vast gehouden aan documentatie op papier. Een ‘natte’ handtekening op het originele document wordt gezien als enige manier van rechtsgeldigheid. De wetgeving over hoe bewijslast bewaard dient te worden is echter niet zo strikt als deze vaak wordt geïnterpreteerd. Authenticiteit en integriteit van het bewijsstuk zijn de sleutel. Deze organisatie heeft ervoor gekozen om door middel van werkinstructies en procesbeschrijvingen te voldoen aan de juridische eisen. Na een gesprek met HR en Juridische Zaken bleek dat er ‘eigenlijk toch altijd kopieën gebruikt worden’ en de authenticiteit en integriteit van documenten nog nooit ter discussie zijn gesteld. Je moet je dan als organisatie afvragen waarom je blijft vasthouden aan schijnzekerheden van papieren documenten.
3. Vertrouwen. Durf controles uit processen te halen en vergroot zo het eigenaarschap van individuen. Controle op correctheid van gegevens kan in grote mate worden geautomatiseerd. Misbruik kan worden voorkomen door verantwoordelijkheid te leggen bij de uitvoerders. De rol van HR in administratie wordt dan beperkt tot de waardetoevoegende taken zoals het faciliteren van soepele procesloop en de kwaliteitsborging.
Voorbeeld: Een financiële instelling besloot dat het declaratieproces veel sneller en efficiënter moest. Declaraties worden inclusief gescande bonnetjes door middel van Self Services ingediend. Afhankelijk van type declaratie wordt onderscheid gemaakt in vereiste controles. Onkosten tot €50,= (wat 80% van de declaraties is), worden standaard uitbetaald, zonder controles vooraf. Steekproefsgewijs wordt getoetst of er geen sprake is van misstanden. Op misbruik staan zware sancties. Bij procesmetingen en audits is gebleken dat de doorlooptijd van het proces met 50 procent is afgenomen en het aantal foutief uitbetaalde declaraties drastisch verminderd is.
Zonder wrijving geen glans
De business verwacht veel van HR. Dan mag HR ook veel van de business verwachten. Pas dan ontstaan de beoogde synergievoordelen. Bovengenoemde voorbeelden geven aan dat ict hieraan een grote bijdrage kan leveren. Dit lukt echter alleen dan als HR de business kan overtuigen dat er heilige huisjes neergehaald moeten worden. HR en business moeten onderling overeen komen wat hun grootste gemene deler is, en waar de waterscheiding tussen standaard procesloop en maatwerk komt te liggen. Beiden zullen water bij de wijn moeten doen om tot wederzijds geaccepteerde afspraken te komen. Dit betekent dat de business zwaar vertegenwoordigd moet zijn tijdens het procesontwerp en bij de invoering, en dat deze rol ook serieus wordt ingevuld. Idealiter delen HR en de business de verantwoordelijkheid in zo'n project. Daarnaast moet HR na invoering blijven strijden om de gemaakte afspraken na te leven en echt alleen dan maatwerk te leveren als dat nodig is. Alleen dan zal digitalisering van HR-processen voor de business waarde toevoegen en kan HR haar administratieve schroom afgooien en tijd hebben om samen proactief met de organisatie op een hoger plan te trekken.
Dit artikel is geschreven in samenwerking met Tanja van der Vleuten van de adviesgroep HR Transformation van Capgemini Consulting.
