‘Customer relationship management is niet in de eerste plaats een it-oplossing, noch een bedrijfsstrategie.’ Luuc Elzinga betoogt dat klantgericht ondernemen gebaseerd moet worden op het juiste gedrag van de medewerkers in de organisatie. De it kan daarbij volgens hem alleen een ondersteunende functie vervullen: ‘Gedrag is niet te veranderen met een softwarepakket.’
Ik schaam me eigenlijk als ik zie en hoor hoeveel er gezwamd wordt over ‘customer relationship management’. Meer en meer wordt ons duidelijk gemaakt dat klantgericht ondernemen afhankelijk is van it en dure consultants. In de eerste gesprekken begint het al: er wordt afgetrapt met de geweldige ‘bakker op de hoek’ en ‘buurtwinkel’-metaforen, direct gevolgd door het ‘anywhere-anytime-anyhow’-verhaal, ofwel hoe we werkelijk overal en met iedereen zaken gaan doen. Binnen een maand wordt een compleet systeem geïmplementeerd, dat met behulp van de juiste (product-)trainingen ervoor gaat zorgen dat u de concurrentie een stap voor blijft door loyaliteit, ‘cross-‘ en ‘upselling’. Klus geklaard!
Gartner rapporteert dat 40 procent van de crm-implementaties ronduit mislukt en dat 80 procent van de implementaties beneden de verwachte ‘return on investment’ zal eindigen. Het verwondert me niks. Enkele weken geleden kwam ik na een lekker rondje golfen thuis, zette de tv aan en kwam ik al zappend terecht bij ‘It’s Business’ op RTL5. Het ging over crm, dus ik spitste mijn oren. Na ongeveer vijf minuten merkte ik dat het niks anders was dan een veredelde commercial, maar goed, een leuke commercial sla ik niet af. Het bleek een B-wasmiddelencommercial: ongeïnspireerd, grote verhalen, en een oorverdovend "Nieuw, wast nu nog schoner!".
Het verbaasde mij dat iedereen het er over eens was dat crm een bedrijfsstrategie, of beter een bedrijfsfilosofie is en dat men toch voor het grootste deel over bitjes&bytjes, implementaties, systeemintegratie en configuraties kon discussiëren. Toch werd ik aangenaam verrast door de vraag of crm een reorganisatie aanstuurt of andersom. Nu moest er toch wel een interessant betoog volgen over de noodzakelijke veranderingen op weg naar een klantgeoriënteerde organisatie. Maar nee, ik werd wederom teleurgesteld toen warempel de marketingmanager van Siebel Systems, wereldwijd marktleider in crm-software, de vraag beantwoordde met de opmerking dat er geheel geen reorganisatie aan te pas kwam.
Koppeling
Dit brengt mij terug naar de basis van ‘customer relationship management’. Ik zal u niet vermoeien met de makkelijke en eerder genoemde metaforen, maar aan de hand van een paar ontwikkelingen de koppeling met organisatiebeleid proberen bloot te leggen. U heeft deze ontwikkelingen ongetwijfeld eerder gehoord of gelezen, maar ze helpen mij een bruggetje te maken naar mijn definitie van crm.
Als eerste wil ik de individualisering aanstippen. De consument en het bedrijf hebben eigen wensen en eisen gedefinieerd over hoe zij hun leven of organisatie willen inrichten. Men wil zich enerzijds onderscheiden en anderzijds wil men ergens bijhoren. Niemand neemt meer genoegen met een standaard – in Siebeltaal: ‘out-of-the-box’ – product. In veel organisaties is dat niks nieuws: een kostuum wordt aangepast, de klant kan bij de aanschaf van een auto kiezen uit honderden opties en extra kaas op een pizza is geen punt. Echter, in veel andere organisaties blijkt het een groot probleem om dit te organiseren, laat staan om dit op maat gemaakte product tegen niet al te hoge kosten te produceren en te distribueren.
Verder is ook jobhopping een ontwikkeling die bijdraagt aan een minder stabiele omgeving. Waar een gouden horloge vroeger eerder regel dan uitzondering was, mogen we tegenwoordig blij zijn als iemand weer een jaar bijtekent. Ik ben benieuwd wanneer we een publiekelijk transfersysteem krijgen. Kortom: kennis van organisatie en klanten wordt lastig vast te houden en elke nieuwe accountmanager moet het wiel opnieuw uitvinden.
Ook de traditionele marketingveronderstellingen devalueren: de kwaliteit van veel producten stijgt naar een dusdanig hoog niveau dat kwaliteitsverschillen steeds moeilijker zijn vast te stellen. Het wordt daardoor ook lastiger om op kwaliteit te concurreren. Wil je op prijs concurreren, dan moet je van goeden huize komen. De markt wordt zó transparant dat misschien vandaag nog uw producten of diensten de goedkoopste zijn, maar dat morgen uw collega uit Cambodja toch wel stukken goedkoper kan produceren en leveren. En echte prijskopers zoeken stad en land af tot ze de goedkoopste hebben gevonden of meerdere spelers helemaal hebben uitonderhandeld. De vraag rijst dan of u zich op dergelijke klanten wilt richten. Prijsconcurrentie betekent immers elke keer opnieuw intensieve onderhandelingen, meerdere offertes en gedemotiveerde accountmanagers.
Leren kennen
Niet voor niets beseffen veel organisaties daarom dat het loont om met de klant een relatie op te bouwen. Dat het belangrijk is om een klant te leren kennen. Niet alleen zijn naam, voornaam, salutatie of koophistorie, ook zijn contacthistorie, offertehistorie, humor en ga maar door. Leren kennen betekent dus niet ‘het vastleggen van’ – wat weer dicht bij it komt te liggen – maar heeft te maken met persoonlijk gedrag van de medewerkers van de organisatie. Een klant wil namelijk dolgraag worden herkend en erkend. Herkend in de zin dat de persoon waarmee hij binnen de organisatie contact heeft – en daardoor dus in feite de hele organisatie – uitstraalt dat de klant belangrijk is. En erkend doordat zijn vraag, probleem, (latente) wens of klacht met respect en belangstelling wordt behandeld. Worden die herkenning en erkenning gerealiseerd, dan kan dit leiden tot hogere klanttevredenheid, wat leidt tot retentie, loyaliteit, maar ook tot medewerkertevredenheid en loyaliteit, kortom winst. Gedrag is het sleutelwoord en crm zal dus het gedrag van de medewerkers moeten beïnvloeden.
Als dit het geval is bestaat crm uit twee componenten. In de eerste plaats moet de kennis makkelijk toegankelijk zijn om goed of klantgericht gedrag mogelijk te maken. Hier komt de it-rol naar boven. Kennis van klanten zal op een consistente manier verspreid moeten worden in de organisatie, zodat iedereen die klantcontact heeft, kan anticiperen op deze kennis. Hier komen de crm-systemen om de hoek kijken. Ik zal in dit betoog geen oordeel geven over de meeste crm-systemen, maar dat er een aantal het loodje zullen gaan leggen, ligt vast.
De grootste en belangrijkste component is echter de organisatieverandering. Gedrag kunnen we n�et veranderen met een softwarepakket. Daarvoor zijn fundamentele veranderingen nodig, gedragen door het management en vertaald in alle lagen van de organisatie. Organisatiestructuren die platter worden, beloningstructuren die vanuit alle functies gericht zijn op het behouden en uitbouwen van de klantenkring en functieprofielen die mensen dwingt kantgericht gedrag te realiseren. Een leek kan bedenken dat het knap lastig is om deze veranderingen door te voeren. Maar het is zeker niet onmogelijk.
Commitment van het hoogste niveau om de échte crm-visie te realiseren, om zodoende structureel concurrentievoordeel op te bouwen, is het begin. Daarna zullen zaken als structuren, systemen en cultuur moeten worden veranderd. Een proces dat niet van de een op de andere dag kan worden gerealiseerd. Er zal geschopt worden, medewerkers zullen afhaken, klanten zullen afvallen en het management zal bekritiseerd worden – "Het ging toch goed, er is ook altijd wat". Toch zal de uitkomst van dit gedragsveranderingsproces bepalen af crm echt succesvol wordt.
Luuc Elzinga Partner Think Too
