Elektronisch personeelsbeheer (ofwel e-hrm) is technisch nu wel te realiseren. Leveranciers zouden zich niet meer moeten richten op nog meer functionaliteit, maar op het helpen inrichten van de processen bij organisaties, opdat de software inderdaad een toegevoegde waarde kan leveren.
|
Dat er verschillende termen door elkaar worden gebruikt, is een teken van de relatieve onvolwassenheid van deze markt. Er is dan ook nog steeds een ferme consolidatieslag gaande aan leverancierszijde. Een duidelijke marktleider is hier niet aan te wijzen. Er zijn heel veel kleine aanbieders, maar ook grote. En dan van twee kanten: de ’traditionele’ erp-fabrikanten die personeelsmodulen inlassen (zoals SAP en Oracle) en de ‘klassieke’ aanbieders van crm-software die het relatiebeheer kruiden met een personeelsbestanddeel, zoals Siebel en Peoplesoft.
| Voordelen bij invoering Adviesbureau Twynstra Gudde heeft over het jaar 2002-2003 een onderzoek gedaan naar de toepassing, praktische implicaties en belemmeringen van e-hrm in Nederland. Hieruit blijft dat e-hrm geen hype meer is, maar dat het tegelijkertijd ook niet bovenaan het wensenlijstje staat van ’s lands managers. De invoering van deze software zorgt voor kostenbesparing, meer efficiëntie en een betere communicatie tussen managers, hrm-afdelingen en werknemers. Daar liggen dan ook de meeste voordelen. Gebleken is dat ook pluspunten zijn behaald doordat een organisatie sneller kan inspelen op veranderingen. Niet alleen de medewerkerstevredenheid stijgt na ingebruikneming van een e-hrm-systeem; ook de tevredenheid over de afdeling personeelszaken neemt toe. De grootste belemmering, zo blijkt uit de enquête, is het feit dat de afdeling personeelszaken andere prioriteiten heeft. Gevolgd door gebrek aan planmatige aanpak en deskundigheid op deze zelfde afdeling. Het adviesbureau concludeert dat ‘een planmatige aanpak, rekening houdend met veranderkundige aspecten, een belangrijk aandachtspunt is en blijft’. |
Siebel helpt ze door best practices uit een betreffende branche beschikbaar te stellen. Dat doen de grote, andere leveranciers overigens ook. Van Woudenberg zegt dat zijn werkgever elke zes maanden aan zijn klanten vraagt hoe tevreden ze zijn met zijn software. “Dat geeft wel een beeld, maar we kunnen natuurlijk niet in de keuken kijken. We gaan die antwoorden niet controleren.”
In de lijn
Siebel Systems beschikt eveneens over een aantal roi-modellen om de terugverdientijd van de programmatuur en de inrichting ervan te bepalen. Wereldwijd heeft de organisatie ongeveer 250 klanten die werken met de erm-software van Siebel. De response van deze bedrijven wordt gebruikt om die roi-modellen in te richten een de best practices gestalte te geven. Hij voegt er trouwens wel aan toe dat het wel heel lastig is om de meeropbrengst van een e-hrm-oplossing te berekenen.
Wat Van Woudenberg tegenwoordig het meeste opvalt uit die klanttevredenheidsonderzoeken, is de verschuiving van het gebruik van e-hrm uit efficiëntie-overwegingen naar een verbetering van de effectiviteit van de organisatie. “De afdeling personeelszaken is al twintig jaar bezig om een strategische rol te vervullen binnen de onderneming. Ik begin het gevoel te krijgen dat dit nu vorm begint te krijgen. De hoofden hrm zijn nu vaak opgenomen in het management op hoogste niveau van een bedrijf. Veelal komen wij wel binnen met een erm-project op grond van de te verwachten operationele besparingen. Bijvoorbeeld doordat dossiers niet meer steeds ingetikt hoeven worden; laat dat maar door de betrokken personeelsleden zelf doen. Dat is nu wel redelijk voor elkaar, maar dan zie je dat erm eindelijk op strategisch niveau wordt ingezet.”
| De valkuilen Ook Umanid heeft onderzoek gedaan naar de praktijk van e-hrm. Dit adviesbureau is opgericht door Matthijs van den Bos, voorheen werkzaam bij Twynstra Gudde. Van den Bos geldt als de Nederlandse e-hrm-goeroe, mede vanwege zijn docentschap over dit onderwerp aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Op een congres in maart van dit jaar maakte Van den Bos de resultaten van de studie onder zeventig personeelsmanagers in Nederland bekend. De valkuilen hebben te maken met de onvoorziene kosten van invoering van e-hrm. We noemen: desinvesteringen, omdat keuzes zijn gemaakt zonder onderliggende strategie, de kosten van it-adviseurs, tijdverlies door trage besluitvorming, eindeloze ‘afstemmingsslagen’, projecten die niet adequaat op tijd en budget zijn gestuurd, te veel angst voor it bij personeelsfunctionarissen, it’ers en p&o’ers die elkaars taal niet spreken, waardoor ellenlange discussies ontstaan en het automatiseren van oude processen. Ten slotte blijkt er veel fout te kunnen gaan bij het aan de man brengen en uitleggen van het e-hrm-systeem aan de organisatiebevolking. Tips zijn: bereken altijd de roi van ict-investeringen, voer een dergelijk systeem in als alle bedrijfsonderdelen willen meewerken, wees je niet alleen bewust van het kostenaspect, maar evenzeer van de kwalitatieve consequenties, en werk vanuit een visie. |
“Als we naar de overheid kijken, dan zie je dat er in tal van collectieve arbeidsovereenkomsten is afgesproken dat er een systeem moet komen van resultaatgericht belonen. Dat staat mooi zwart op wit; dat is een onderhandelingsresultaat, een doelstelling van de organisatie. Maar vervolgens moet je er dan wel voor zorgen dat die doelstellingen worden vertaald op individueel niveau en dat de resultaten voor het personeel inzichtelijk zijn. Anders kun je het beleid niet sturen. Daar heb je dan een erm-systeem voor nodig.”
Een andere strategisch inzet van dergelijke programmatuur is het inzichtelijk maken binnen de onderneming van de bekwaamheden van het personeel. Bijvoorbeeld om een scholingsprogramma te kunnen opzetten een bewaken, of om ervoor te zorgen dat breed bekend is wie wat in zijn mars heeft, opdat collegae kunnen aankloppen bij de juiste persoon als zij ergens mee zitten.
“Je ziet nu dat bedrijven op beide mikken: verbetering van de efficiëntie en van de effectiviteit. Het efficiëntieonderdeel hebben ze al aardig in de vingers, maar de strategische inzet van e-hrm laat nog te wensen over. Ik zou zo denken dat we wellicht halverwege zijn, en misschien nog niet eens zo ver”, verklaart Van Woudenberg. Waarbij hij een vergelijking maakt met de ontwikkeling van erp- en crm-software. Ook daar is automatisering van de operationele processen uit overwegingen van kostenbesparing vooraf gegaan aan verbetering van de bedrijfsprocessen.
Soepele omgang
Bij de invoering van bepaalde programmatuur lopen altijd bepaalde branches voorop, omdat juist daar de meeste winst is te halen. Als het om e-hrm gaat, ziet Van Woudenberg dat de farmacie een voorsprong heeft. “In die bedrijfstak zijn altijd veel verkopers op pad. Zij zijn onderweg om de spullen aan de man te brengen en ze moeten met z’n allen in staat zijn om het ‘verkoopproces’ te begrijpen. Tegelijk moet bekend zijn wie de juiste competenties heeft om bij een bepaalde klant langs te gaan. Die mensen moeten ook voortdurend worden getraind in de eigenschappen van nieuwe producten of marktontwikkelingen. Dat moet worden bijgehouden en zichtbaar zijn, zodat die verkopers gericht zijn in te zetten. Daar heb je weer een voorbeeld van strategisch gebruik van erm.”
Een andere koploper is de branche van banken en verzekeringsmaatschappijen. Hier geldt hetzelfde: veel mensen op pad om de producten te slijten.
“In het algemeen kun je stellen dat ondernemingen die als eerste met dit onderwerp bezig zijn, beschikken over een groot aantal kenniswerkers en mensen die een bepaalde soepelheid hebben in de omgang met computers. Overigens moet je er als leveranciers wel rekening mee houden dat leken met het systeem voor personeelsbeheer aan de gang gaan. Een functionaris op personeelszaken voert veel handelingen blindelings uit, omdat hij dat dagelijks doet. Maar die medewerkers verkoop krijgen met sommige zaken maar een keer per jaar, of soms nog minder, te maken. Daar moet de software dus rekening mee houden.”< BR>
