Managed hosting door True

De mentale knop moet om

Manager cruciaal, niet de systemen

 

De schat aan informatie die gedigitaliseerde hrm-systemen ophoesten, blijkt aan maar weinig managers besteed. Ze vinden het al snel te veel of te wereldvreemd. 'De kunst is ze de juiste informatie te geven, zodat de vraag zich vanzelf ontwikkelt.'

Er bestaat geen personeelssysteem of het wordt door automatiseerders omgebouwd tot een heus managementinformatiesysteem. In real time hoesten de databases inzichtgevende statistieken op over de stand van zaken met betrekking tot de productiefactor arbeid.
Een volwassen hr-afdeling herbergt een schat aan waardevolle gegevens over de medewerkers. Instroom, doorstroom en uitstroom zijn de bekende grootheden. Maar ook de verzuimregistratie, reiskostenvergoedingen en de prestatiebonussen vormen een bron van hoogwaardige informatie.

Wat moet je ermee? Dat is, oneerbiedig geformuleerd, de centrale vraag van Het Nationale (e-)HRM congres dat 13 september in het futuristisch in neon vormgegeven Mediaplaza in de Utrechtse Jaarbeurs werd gehouden. Beeldschermen op de wc's schreeuwen 'e' in de gezichten van de verzamelde p&o'ers tijdens de meest private momenten. Er is geen ontkomen aan. 'E' is allang geen toekomstmuziek meer, 'e' heeft al een verleden en blijft nog even de realiteit.

Win-win

Een volwassen hr-afdeling transformeert van een productieorganisatie naar een strategisch partner. Pro-actief stuurt de hr-professional processen door de gehele organisatie, en put daarbij uit databases vol losse gegevens die in samenhang opeens waardevolle informatie zijn. De mogelijkheden om met behulp van geautomatiseerde systemen het buzzing 'strategisch partnerschap' in te vullen, zijn eindeloos.
Neem bijvoorbeeld Cisco. Het it-bedrijf is een erkend voorloper waar het gaat om de toepassing van e-hrm. Door alle bedrijfsprocessen in 'e'-vorm te gieten, wist het bedrijf rond de 2,5 miljard dollar te besparen. Dat is iets minder dan 10 procent van de omzet. Samen met de afdeling finance draagt e-hrm 850 miljoen dollar bij aan het verlagen van de kosten.

'Veelvoorkomende hr-vragen en processen worden via een webportal afgehandeld', zegt Hendrik Blokhuis, technisch directeur van de Nederlandse afdeling van de multinational. 'Het is een hr-selfservice omgeving. Het antwoord op p&o-vragen is meestal: Het staat op het web, en dan stuur je de url mee.' Mede door, in Cisco-termen,
'e-enabling' heeft hrm binnen zijn organisatie vooral de rol gekregen van business partner. 'Hrm coacht de lijnmanagers bij het uitvoeren van hun hr-taken en trekt de lead in complexe processen rond de arbeidsverhoudingen naar zich toe.' Hrm kan dus die strategische rol invullen én op kosten besparen. Een onmiskenbare win-win.

Tempoverschil

En toch blijft de invoering van e-hrm achter bij de hooggespannen verwachtingen aan het begin van deze eeuw. Vaak wordt dat geweten aan de afwachtende en conservatieve houding van veel p&o'ers. Hrm is nog helemaal niet toe aan de moderne tijd. Toch?
'Wat me opvalt, is dat hrm hier nog niet volwassen is', zegt Emmie Habes. Zij is sinds een jaar director hrm en eindverantwoordelijk voor alle aspecten van hrm binnen het statige Van Lanschot Bankiers. Habes is prominent spreker op het congres. Floris Dekkers, de ceo van Van Lanschot, plukte haar weg onder de vleugels van KPMG in de Verenigde Staten vandaan. 'In de VS is hrm volwassener. Hr-afdelingen zijn er faciliterend en strategisch. De verantwoordelijkheid voor de dagelijkse hrm ligt in de lijn', vergelijkt Habes. In de VS lopen ze voor. 'Het tempo waarin hier de verantwoordelijkheden naar de lijn worden gebracht, ligt lager.'

Aan belangstelling voor digitaal hr-management ontbreekt het niet. Niet alleen het congres in Utrecht was eraan gewijd. Via persberichten maken de Raet's en ADP's van deze wereld bekend dat wederom een personeelssysteem is getransformeerd tot een hoogwaardige management tool. Inzichten tot diep in de organisatie worden mogelijk, maar zijn de managers wel in staat het gereedschap effectief te gebruiken?

Evenwichtsact

Habes heeft er ervaring mee. 'Van Lanschot werd centraal aangestuurd. Dat zag je terug in de hrm. We hadden ook dingen op het budget die daar niet thuishoren in een organisatie waar ook de hr-verantwoordelijkheden bij de lijnmanagers liggen.' Habes ondersteunt het topmanagement van de bank bij het 'kantelen' van de organisatie. Van Lanschot heeft voor een herkenbaarder profiel gekozen. Het moet de 'grote kleinbank' zijn, en daar moet de organisatie op worden ingericht. Meer en meer verantwoordelijkheden, ook binnen het hrm-domein, komen bij de lijnmanagers te liggen.
Het blijkt een delicate evenwichtsact als óók de e-hrm-oplossingen worden losgelaten op de managers die er nieuwe verantwoordelijkheden bij krijgen. 'Een aantal dingen zijn belangrijk bij dit proces', merkt Habes. 'De managers moeten ook de bevoegdheid en het vermogen hebben om te handelen op basis van de door ons geleverde informatie. Ze moeten empowered zijn. Dat is voor een belangrijk deel een mentale verandering.'

En dat wordt nog weleens vergeten door veranderingsgezinde p&o'ers. Met behulp van de technologie kunnen de gegevens die p&o'ers van oudsher verzamelen gecombineerd worden tot informatie. Maar de organisatie die daarmee gevoerd wordt, moet óók in staat zijn die kennis productief aan te wenden. 'Een belangrijk deel van de transformatie naar een meer strategische rol is inzicht te krijgen in de behoeften van de lijn. Hr moet een vraaggestuurde afdeling worden. Daar heb je concrete vragen voor nodig,' brengt Habes het probleem helder onder woorden.

Honger

Voor veel lijnmanagers is die verantwoordelijkheid een nieuwe rol. Habes: 'Daarom coachen we ze in hun informatiebehoefte. Wij kunnen ze nu al, op basis van het op de salarisstrook georiënteerde personeelsinformatiesysteem, overvoeren. De kunst is de juiste informatie te geven, zodat de vraag zich ontwikkelt.'
Habes merkt dat er binnen de lijn 'honger' bestaat naar die informatie. 'Je moet ervoor zorgen dat je het aanlevert op een voor hen bruikbaar aggregatieniveau.' Verzuimcijfers, bijvoorbeeld, moeten slaan op het team van de lijnmanager. Want wat moet die nou met gedetailleerde info over andere afdelingen? Anders kan de lijn het niet behappen. Kortom, haar hr-afdeling zoekt aansluiting bij de staat van ontwikkeling, de mate van volwassenheid van het management van de organisatie.
Het is een beeld dat ook Blokhuis van Cisco herkent. 'Ik denk dat onze bedrijfscultuur, waarin we op alle niveaus erg op technologie gericht zijn, de e-gedachte omarmd. We zijn een jong bedrijf en het is dus wel in onze genen terechtgekomen. Ik merk dat als we managers van buiten aantrekken, we extra aandacht moeten geven aan de uitleg over hr binnen de organisatie. Bij de invulling van die extra taken en verantwoordelijkheden coachen we ze.'

Beperkt strategisch

Habes beseft terdege dat je als hr business partner niet alleen strategisch bezig bent. Het pro-actief voorzien in realisatie van het kennisniveau dat over drie jaar nodig is, blijft een beperkt deel van het takenpakket. 'Het is een illusie om te denken dat iedereen strategisch bezig kan zijn.' Met haar afdeling is ze momenteel vooral een 'tactisch partner' van de lijn. Het ondersteunen en adviseren van de verantwoordelijken in de lijn blijft belangrijk. 'Een beperkt aantal mensen houdt zich echt bezig met strategisch hrm.'

Zij putten voor hun toekomstgerichte oplossingen uit de bestaande informatiestromen. Die informatie moet ook in strategische termen worden vertaald. Dat komt namelijk de accountabillity ten goede. 'Wij trekken met onze rapportages gezamenlijk op met de financiële afdeling', vertelt de hr-directeur. 'Samen met hen leveren we elke maand de kwantitatieve en kwalitatieve gegevens aan bij de raad van bestuur. Over grote projecten leggen we op kwartaalbasis verantwoording af. Op die manier maak je ook de kwaliteit inzichtelijk en ben je geen black box.'
Het personeelsinformatiesysteem bij Van Lanschot mag dan nog uit de 'centralistische periode' dateren, Habes is nog niet toe aan een grondige herziening ervan. 'Als we een vraaggestuurde afdeling willen zijn, moet de lijn eerst weten welke vragen ze precies hebben. Het proces waarin dat duidelijk wordt, komt nu goed opgang. Pas daarna kan ik aan een ander systeem denken: minder op salarisadministratie geënt, maar een integraal personeelsmanagementsysteem. Maar nu kan de organisatie dat nog helemaal niet aan.' <

Tegen de 150 hr-professionals verzamelden zich 13 september in Utrecht voor Het Nationale (e-)HRM congres, over 'HR als business partner'. Na betaling van 399 euro (exclusief btw) werkten zij aan hun netwerken. Ondertussen kregen ze praktische oplossingen met digitale component voor dagelijkse hr-problemen geserveerd. Werden er vergezichten geschetst die de hr-professional als gelijkwaardig, onmisbaar en inspirerend strategisch sparring partner in de board room plaatsten. Allemaal gesteund door e-hrm natuurlijk. Vier congresbezoekers vertellen over de 'e' in hun werk.

Rob Vinke: 'Een teveel aan informatie dreigt'

'E-hrm is pas geslaagd als de "e" er weer af is.' Dat stelt prof. dr. Rob Vinke, keynote spreker en dagvoorzitter van Het Nationale (e-)HRM congres. Hij is onder meer hoogleraar personeelswetenschappen aan Nyenrode.
'Natuurlijk is het zo dat het digitaliseren van de kaartenbakken met gegevens een e-component heeft. Het maakt gegevens beter benaderbaar. Maar dat is niet waar de mogelijkheden zitten. Ook het gebruik van e-mail is niet het baanbrekende aan e-hrm. Veel functies van hrm'ers blijven hetzelfde, alleen het middel verandert door het gebruik van ict. En toch is dat niet waar "e" stopt.
'Doordat alle gegevens zich laten combineren tot informatie, wordt het mogelijk ook veel beter te meten en erop te sturen. Ik denk dat een gevolg daarvan een verandering is in de taak en functie van hrm. Het gaat in veel gevallen steeds minder om het zelf doen, maar om te zorgen dat het gebeurt. Dat kan dus ook zijn dat transactionele delen van hrm worden uitbesteed. De sturingselementen blijven dan gewoon hetzelfde.
'Die extra mogelijkheden die de digitalisering en automatisering biedt, zijn belangrijk. Maar ze herbergen ook een gevaar in zich. Als ik 20 jaar geleden met heel veel moeite een trendanalyse uit de kaartenbakken destilleerde, dan wist ik ook zeker dat die werd gelezen en serieus genomen. Nu is een trendanalyse snel te maken. Het gevaar van een teveel aan informatie dreigt. Daarom wordt het voor hrm'ers ook steeds belangrijker om informatie te schiften en alleen dat te gebruiken wat ook echt waarde toevoegt.'

Ingrid van Delft: 'Persoonlijk contact blijft cruciaal' 'Ik ben manager Personeel en Organisatie bij 2 samenwerkende ziekenhuizen in Zeeland. Beide hebben 2 locaties en er werken in totaal ongeveer 3000 mensen. Als ik hier rondkijk, dan heb ik een dubbel gevoel over de "e" in ons werk. Eén digitaal loket is prachtig, maar niet alles. Hoe mooi de systemen ook zijn, je moet je realiseren dat je er alleen kunt uithalen wat je erin stopt. Ik zie de winst vooral in de eigen processen en een verbeterde organisatie ervan.
'In ziekenhuizen is de medische praktijk leidend. Als ik kijk naar bijvoorbeeld een presentatie van het ssc van Orbis, dan zie ik veel beeldschermen en geen mogelijkheden om uitzonderingen te maken. Dat botst. Ik zie zeker voordelen: het is eenduidiger en het bevordert de zelfredzaamheid van leidinggevenden en medewerkers. Maar ik zou zeker niet alles digitaal willen doen. De kern van het businesspartnerschap is het persoonlijk contact. Soms moet je met het management mee de modder in. Maar ook bij veel andere p&o-taken heb je de sensitiviteit van het direct contact nodig. Pas op dat het allemaal niet te rigide wordt.'

Hedwig de Leeuw den Bouter: 'E-hrm versterkt onderhandelingspositie'
'Ik ben interim hr-manager bij Yacht. Ik heb daardoor veel verschillende hr-afdelingen en organisaties van binnen gezien. Er wordt heel wisselend mee omgegaan, maar ik zie wel dat e-hrm steeds vaker een belangrijke plek krijgt. 'Toch kan het soms ook te veel zijn. Ik werkte bij een grote multinational, groot genoeg om een eigen e-hrm-systeem te ontwikkelen. Het zag er prachtig uit, maar de organisatie wist niet zo goed wat te doen met alle geavanceerde data die het systeem ophoestte. Er was geen afstemming en er werd vanuit hrm gepusht. Voor een toegevoegde waarde van e-hrm heb je de vraag vanuit de lijn nodig. Die ontbrak daar.
'Voor mij als interimmer is e-hrm erg belangrijk. Het genereert de informatie die ik nodig heb om me goed te kunnen weren in de managementteams waar ik aanschuif. Het geeft inhoud aan mijn rol als businesspartner en empowered me vis à vis andere afdelingsmanagers. De inzichten die een e-hrm-systeem me biedt, gebruik ik om op belangrijke punten net wat harder aan te zetten, resultaten in het spel in de bestuurskamer binnen te halen. Om het managementteam te overtuigen dat mijn oplossing dé oplossing is en dat die werkt.
'Wat ik vaak zie bij hrm-afdelingen die met geautomatiseerde systemen werken, is dat ze wel 10 verschillende oplossingen presenteren voor 10 verschillende problemen. Vaak zijn het problemen die door het management niet als zodanig worden gekwalificeerd. Een organisatie kan zich maar op 2 of 3 dingen tegelijk richten.'

Vincent Kolstein: 'E-hrm is een middel, geen doel'

'Ik ben p&o-adviseur en projectleider e-hrm bij Novo, een stichting met 1275 medewerkers die zorg biedt aan mensen met een verstandelijke beperking. Eigenlijk is onze organisatie heel modern, met de hr-verantwoordelijkheden in de lijn. Alleen al doordat we op 80 locaties zitten. Managers zijn erg afhankelijk van de informatie die ze van ons krijgen. De leidinggevende van de dienst p&o is lid van het mt.
'Wat me opvalt bij het praten over e-hrm, is dat ervan wordt uitgegaan dat iedereen de hele dag achter de computer zit. Bij ons doet zeker 80 procent van de medewerkers dat niet. Daarom moet je ervoor zorgen dat het extra gemak van e-oplossingen duidelijk is. "E" moet een middel zijn om het werk te vergemakkelijken, geen doel op zich.
'Wat ik vandaag heb geleerd, is dat we beter zichtbaar kunnen zijn en de lijn beter duidelijk moeten maken wat wij voor ze kunnen betekenen. Concreet ben ik op zoek geweest naar manieren om onze lijnmanagers beter van dienst te kunnen zijn. Hoe krijgen we in real time die informatie daar waar die op dat moment concreet wordt gevraagd

Arjan Zweers, IntermediairPW

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/2443167). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 
Vacatures bij Jaarbeurs
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×