Het begint met goede mensen, vindt Peter Mous, directeur IBM Nederland. Daarnaast moet een bedrijf een strategie plus visie hebben. Die combinatie en de wisselwerking tussen mensen en strategie plus visie bepalen het succes van een onderneming.
Mous werkt twintig jaar bij IBM en is sinds januari van dit jaar de hoogste medewerker in Nederland. Het zit blijkbaar in het bloed, want zijn vader was tientallen jaren geleden directeur van de Nederlandse IBM-machinefabriek. Hij vindt in het algemeen en gebaseerd op zijn ervaringen bij het concern dat het tweespan van goed personeel en een bedrijfsstrategie de belangrijkste succesfactoren zijn voor een onderneming. Een goede visie trekt ook het juiste personeel aan. Hij benadrukt dat daar een wisselwerking tussen bestaat; het is geen statisch geheel. De markt verandert tenslotte voortdurend en de ondernemer moet zijn strategie daaraan aanpassen. Dan kan het zijn dat een andere visie ook betekent dat ander personeel nodig is.
Ooit had IBM Nederland nog een eigen productiefaciliteit (de machinefabriek waarvan Mous’ vader directeur was), in de tijd van de beroemde ‘bolletjetypemachine’. Allengs werd het te duur om die apparaten in Nederland te laten maken en zijn de Europese fabrieken gecentraliseerd in Parijs, om vervolgens helemaal uit dit werelddeel te verdwijnen. Flexibiliteit is eveneens een succesfactor, luidt de moraal van dit verhaal. Mous onderstreept dat met de recente verkoop van de pc-divisie aan het Chinese Lenovo. “IBM heeft een belangrijke rol gespeeld in de ontwikkeling van de pc, maar we hebben ingezien dat wij die machines niet meer winstgevend kunnen maken. Dan moet je er ook afscheid van kunnen nemen.”
Talent koppelen
De IBM-directeur komt er nog eens op terug: een bedrijf valt of staat met de goede mensen. Daarom besteedt IBM zoveel aandacht aan zijn imago bij studenten. “Wij willen wel dat iemand om de goede redenen bij ons wil komen werken. Tegelijkertijd helpen we in zijn algemeenheid mee aan projecten die voor jongeren techniek aantrekkelijk maken. We hebben bijvoorbeeld onlangs specifiek meegedaan met een project om techniek aantrekkelijk te maken voor vrouwen. Dat is voor Nederland in zijn geheel van belang, maar door mee te doen, zie je ook talent dat zich aandient.”
Mous geeft verder het voorbeeld van Extreme Blue. Dat programma koppelt getalenteerde studenten van universiteiten en hogescholen aan onderzoekers van IBM die als mentor optreden. Deze teams krijgen de opdracht om in twaalf weken een ‘business case’ als technische demo te maken voor verschillende projecten. In 2004 heeft een team gewerkt aan de ontwikkeling van een systeem voor het snel en effectief vinden van relevante, contextgevoelige informatie. Voor dit project is de casus van een Nederlands ministerie waar complexe zoekopdrachten veelvuldig voorkomen uitgewerkt.
“We doen veel aan imagoversterking, waarbij we onder andere melden dat we de meeste patenten per jaar op onze naam schrijven. We willen daarnaast laten zien dat we niet alleen een technisch bedrijf zijn, maar ook veel aandacht hebben voor de commerciële kanten van de bedrijfsvoering. Je moet niet stilzitten en denken: ‘Wij zijn IBM, ze komen maar naar ons toe.’ Je moet steeds je best blijven doen om goede mensen te vinden.”
Omscholen
Mous heeft niet alleen oog voor eventuele nieuwe werknemers, maar ook voor de bestaande. IBM Nederland heeft zo’n vijfduizend mensen in dienst. 80 procent van hen zit in de dienstverlening, waarmee het bedrijf ongeveer de helft van zijn omzet binnenhaalt. “We zijn een redelijk divers bedrijf. Daardoor hebben we veel kansen voor onze mensen. Het betekent wel dat zij zich voortdurend moeten bijscholen en trainingen moeten volgen. Dat houdt op zich weer in dat je als management een visie moet hebben op waar het naar toe gaat.”
De IBM-directeur vertelt dat op dit moment druk gesproken wordt over de richting die Big Blue in Nederland moet inslaan. “Als je dat goed aanpakt, levert dat nog meer werk op voor ons. Daarbij gaan we nog intensiever kijken naar hoe we gebruik kunnen maken van de internationale mogelijkheden die IBM in zich heeft. Welk werk blijft dan in Nederland en wat verdwijnt? Die discussie voeren we in alle openheid, zodat onze mensen van tevoren weten waar ze aan toe zijn. Als zij weten wat de plannen zijn, kunnen ze zelf aangeven hoe ze zich willen omscholen als dat aan de orde is.”
De kracht van een onderneming is dat ze weet welke kant ze moet opgaan en zorgt dat ze de juiste mensen daarvoor in dienst heeft. “Ideeën zijn er altijd wel genoeg”, zegt Mous. “Het komt erop aan dat je ze ook kunt uitvoeren. De crux zit hem in de executie.”
Lenigheid
Wat dat betreft heeft IBM een roemrijke geschiedenis achter de rug. Mous memoreert de ontwikkelingen van de afgelopen dertig jaar bij de computerreus. Van een organisatie met eigen, landelijke productiefaciliteiten is het bedrijf veranderd naar een landenorganisatie met bepaalde, per regio gecentraliseerde oplossingen. “We hebben onze productiefaciliteiten in Nederland bijvoorbeeld omgebouwd tot een distributiecentrum voor heel Europa. Daarmee hebben we een schat aan logistieke kennis en vaardigheden opgebouwd. Die kunnen we ook inzetten voor onze klanten.”
Mous heeft het ook over de verkoop van de pc-divisie aan het Chinese Lenovo. “IBM heeft de pc-industrie in het zadel geholpen, maar ingezien dat het daar geen taak meer heeft. Tegelijkertijd hebben we door de deal met Lenovo een voet tussen de Chinese deur gekregen. Ook deze ontwikkeling is een voortvloeisel van ons streven voortdurend een visie op de markt te hebben en deze bij te stellen naar gelang de marktomstandigheden.”
Allengs komen in het gesprek meer kenmerken van een goed draaiende organisatie naar voren. Mous begon met een visie gecombineerd met de juiste mensen, maar de kracht om plannen tot uitvoering te brengen en de lenigheid om zich met succes te richten naar de marktomstandigheden dragen evenveel bij aan het succes.
