Outsourcing

De markt is toe aan de derde generatie uitbestedingscontracten. Die kenmerkt zich door opdrachtgevers die meerdere contractpartijen zoeken.

Wat is dat?

Bij uitbesteding laten organisaties het werk dat ze eerst zelf deden voortaan buiten de deur uitvoeren. Op it-gebied gaat het bijvoorbeeld om het beheren van de it-infrastructuur of het ontwikkelen van applicaties. In veel gevallen gaat (een deel van) het personeel dat dit werk uitvoert, mee naar het bedrijf dat de werkzaamheden overneemt. Bij grootschalige contracten kan het zelfs gaan om de totale it-divisie die wordt afgestoten.
Er bestaan allerlei variaties op het vlak van uitbesteding. Het it-werk kan bijvoorbeeld zonder personeel naar het buitenland worden verplaatst. Dat is een vorm van offshoring (zie apart hoofdstuk). Ook kan het gaan om het elders laten uitvoeren van bepaalde zakelijke processen, zoals salarisadministratie, inkoop of facturering (inclusief ondersteunende it-systemen). Dit heet 'business process outsourcing', maar komt in Nederland mondjesmaat voor.

Wat zijn de trends?

• De markt is toe aan de derde generatie uitbestedingscontracten. In de eerste generatie, zo'n tien jaar terug, ging alles naar één partij en was de looptijd van het contract lang, zo'n zeven tot tien jaar. Bij de tweede generatie, een paar jaar geleden, werd er nog steeds met één partij gewerkt, maar die trok onderaannemers aan voor bepaalde specialismen. Bovendien werd de gemiddelde contractduur verkort naar vijf jaar. De huidige derde generatie kenmerkt zich doordat opdrachtgevers meerdere contractpartijen uitzoeken. Dat kunnen individuele bedrijven zijn, maar ook consortia. De ideeën erachter: een grotere concurrentie, het selecteren van de beste spelers op deelterreinen, en het minder afhankelijk zijn van één it-partner. Nadeel is dat de aansturing (de it-governance) een stuk ingewikkelder wordt.
• De transacties zijn internationaler geworden, wat de complexiteit vergroot, bijvoorbeeld rond de financiën ervan of de overgang van personeel conform allerlei nationale wetgevingen.
• Klanten zijn professioneler geworden. Vroeger werd het contract aangeleverd door de leverancier, nu komt een klant er vaak mee. Zijn behoefte staat centraal. Service level agreements beslaan tientallen pagina's vol wederzijdse afspraken, rollen, verantwoordelijkheden en te leveren prestaties, en aanhangige boeteclausules.
• Kostenbesparing vormt nog steeds de belangrijkste reden voor het uitbesteden van automatiseringstaken
• De meeste overeenkomsten betreffen nog steeds het de deur uit doen van het beheer van it-infrastructuren, wat een 'commodity' is geworden. Het uitbesteden van applicatiebeheer en -ontwikkeling neemt wel toe, vooral onder multinationals.
• Organisaties die hun it uitbesteden, blijken vaak na een tijd weer een eigen it-afdeling te hebben opgebouwd. Zij zijn niet tevreden over de geleverde service en het kostenniveau, en gaan het zelf weer regelen. Oorzaak: vaak kopen leveranciers zich met goedkope tarieven in die toch op de een of andere manier moeten worden terugverdiend. Elk stukje meerwerk wordt dan prijzig en voer voor onderhandelingen.
• Veel contracten lopen af. Volgens een schatting van het adviesbureau TPI zal er de komende twee jaar wereldwijd voor ruim honderd miljard dollar aan contractverlengingen danwel – vernieuwingen worden uitgegeven.

Welke oplossingen zijn er?

• De gouden regel is dat een organisatie eerst goed moet nadenken over wat zij precies wil uitbesteden en waarom? Het zomaar over de schutting gooien van vastlopende automatisering levert geheid problemen op. Ook de controle op het naleven van een contract behoort afdoende te zijn geregeld. Het kan geen kwaad een adviseur in te huren. In Nederland bestaan allerlei in outsourcing gespecialiseerde consultants. Bekende namen zijn onder meer Quint Wellington Redwood, Verdonck, Klooster & Associates en NIC Consultancy. Adviesbureau Daiva richt zich speciaal op het midden- en kleinbedrijf.
• Een uitbestedingstraject zit vol voetangels en klemmen. Het kan geen kwaad de talloze literatuur die hierover bestaat, te raadplegen. Een goede ingang is het proefschrift Decision- en controlfactoren voor sourcing van IT (ISBN 90-77212-46-9, Van Haren Publishing) van adviseur Guus Delen. In dit boek, met diverse praktijkvoorbeelden, heeft Delen een 'sourcingfactorenmonitor' opgesteld, waarmee in een vroeg stadium knelpunten kunnen worden opgespoord.
• Er circuleren tevens allerlei modellen, bijvoorbeeld Gartner IS Lite of Cobit – om een it-divisie in te richten. Aan de hand hiervan kan worden bepaald welke it tot de kernactiviteiten kan worden gerekend en welke it kan worden uitbesteed.
• Het Platform Outsourcing Nederland kan als vraagbaak dienen.

Wie geeft hierover adviezen?

• AAC Cosmos
• Accenture
• Arinso
• A.T.Kearney
• Atos Consulting
• BDO CampsObers Auditors & Consultants
• BT
• Capgemini
• Centric
• CIBER
• CIBIT
• CSC Computer Sciences
• Ctac
• DCE Consultants
• Deloitte Consultancy
• EDS International
• Fujitsu Services
• Getronics PinkRoccade
• Hewlett-Packard
• IBM – Global Business Services
• Imtech ICT
• Inter Acces
• LogicaCMG
• M&I/Partners
• O&I
• Oracle
• Ordina
• Pentascope
• Perfect for People
• Profuse
• Polteq International Testing Services
• Quint Wellington Redwood
• Sogeti
• Twijnstra en Gudde Adviseurs en Managers
• Unisys