Het inhuren van consultants is voor een onderneming vaak een ingrijpende operatie die forse investeringen vereist. Toch is niet ieder project waar een externe adviseur voor wordt ingehuurd even goed doordacht. Daarom heeft Celerant Consulting onderzoek gedaan onder gebruikers van adviesdiensten over hun wensen en verwachtingen. Computable Business Review besprak de uitkomsten met Richard Koops, vice president van Celerant.
Door het inzakken van de markt zijn de afgelopen jaren steeds meer bedrijven gestopt met het investeren in consultants. De houding van opdrachtgevers werd steeds kritischer. Richard Koops vat dit samen als: "De heersende opinie leek er een van ‘we geven veel geld uit aan consultants, maar we krijgen er niets voor terug’." Reden voor Celerant om de gebruikers onder de loep te nemen en te kijken wat nu eigenlijk hun verwachtingen zijn. Daarnaast zijn meer in algemene zin de perceptie van dienstverlening door consultants en de resultaten die adviseurs in de ogen van hun klanten moeten behalen in kaart gebracht.
Definitiekwestie
Het zwaartepunt van het Europese onderzoek was de verwachtingen en tegenstellingen op het gebied van strategie versus implementatie. De meeste ondernemingen die tegenwoordig consultants in de arm nemen zeggen hun strategie ondertussen wel helder voor ogen te hebben, maar de vraag is of ze zelf in de activiteiten van de door hen ingehuurde consultants een verschuiving zien optreden van strategie naar implementatie. Een opmerkelijk en significant verschil in perceptie tussen de Verenigde Staten en Europa is dat in de VS 72 procent van de bedrijven een verschuiving ziet van strategie naar implementatie, terwijl in Europa 60 procent dat juist niet ziet.
Voor een deel is dit verschil te verklaren als een definitiekwestie. In Nederland is bijvoorbeeld het begrip consultant niet beschermd. Het kan allerlei diensten omvatten die in theorie iedereen kan aanbieden. Voor het belangrijkste deel zijn de onderzoeksresultaten te verklaren door het feit dat ondernemingen niet weten wat ze kunnen verwachten van consultants. Alle consultants hanteren bijvoorbeeld wel dezelfde terminologie, en de meeste klanten denken dat implementatie hetzelfde is als het begeleiden van de gebruiker door alle fases. Vaak is echter niet van tevoren vastgelegd wat er uiteindelijk met de implementatie bereikt moet worden.
Resultaat
Dat is waar een beperkte opvatting van adviesactiviteiten zich wreekt. Koops: "Implementatie is uiteindelijk het realiseren van resultaat. Om dat resultaat te bereiken is het onder meer nodig het gedrag van mensen te veranderen. Een klant vraagt bijvoorbeeld aan ons of wij een ‘balanced scorecard’ kunnen doen. Natuurlijk kunnen we dat. De vraag is echter wat ze ermee willen bereiken. Het gaat door alle activiteiten heen, maar heeft niet heel veel zin als niet duidelijk is wat men wil realiseren. Of er zijn it-tools gekocht voor veel geld, waar mensen mee moeten leren werken. Daarbij gaat het niet alleen het geven van een training, om te laten zien waar de knoppen zitten. Het gaat er ook om dat je uitlegt waarom je ermee moet werken."
Een ander onderdeel van het onderzoek is de vraag waarom een ondernemer kiest voor consultants. Vaak is dat vanwege diepgaande specifieke sectorkennis. Koops: " Maar binnen een sector gaan alle bedrijven steeds meer op elkaar lijken. Je kunt beter sectoren vergelijken met andere sectoren, en processen vergelijken met andere processen."
Risico
Koops: "Wat voor ons een verrassing is, zijn de uitkomsten wat betreft de beloningsstructuur. Nog steeds hoor je klachten als ‘we hebben vijftig miljoen geïnvesteerd maar we krijgen er niets voor terug’. Het is echter relatief eenvoudig om de roi (return on investment) vooraf vast te leggen, daarover kun je afspraken maken. Hier ligt ook duidelijk een rol voor de klant. Als die zegt ‘ik heb er niets voor teruggekregen’ spelen twee factoren een rol: het rendement van de consultant en de mate waarin de partijen risico willen lopen."
"Op dit moment beloont 80 procent van de adviesklanten hun medewerkers op basis van een uurtarief. Het risico ligt dan volledig bij de klant. De andere kant van de medaille is dat de consultant ook risico moet durven lopen. Dat is overigens niet hetzelfde als no cure no pay. Dat kan namelijk alleen bij volledig risicoloze projecten. Dat zijn weer niet de projecten waar je het verschil mee maakt. Een mooie tussenweg is pay for perfomance. De beloning wordt daarbij afhankelijk gemaakt van vooraf gemaakte afspraken. Daarmee creëer je tegelijkertijd een heel andere manier van samenwerken, waarbij het bijvoorbeeld belangrijk is dat de klant wel tijd voor je heeft. Sectorkennis is daarbij van ondergeschikt belang aan het vermogen je in te leven in de problematiek van de klant."
"Wij zien dat het inderdaad moeilijk is geweest, maar dat het vertrouwen nu terugkeert bij de klant. We merken in de eerste conversaties over ‘betalen naar prestatie’ al dat de vraag opkomt wat dat voor de eigen organisatie betekent. We beginnen er graag zelf over, omdat je een convergerende werking in de markt ziet en je je moet onderscheiden. Het lastige is wel dat je it kunt demonstreren met behulp van een demo, maar dat je gedragsverandering en resultaten veel lastiger kunt laten zien. Om goed zaken te kunnen doen moet je samen aan tafel gaan zitten, en voor ‘betalen naar prestatie’ is een goed partnerschap noodzakelijk."
Rendement
Opvallend is dat veel klanten het in het begin moeilijk hebben met ‘betalen naar prestatie’. Ze vinden het wel een interessant concept, maar het is niet doorslaggevend. Pas later in het project wordt het voor hen concreet en interessant. Koops: "Normaal heb je discussies over het al dan niet inzetten van junior-mensen. Nu is dat een probleem geworden voor de consultant. Hij heeft daar wel degelijk belang bij. ‘Uurtje factuurtje’ is helder, maar bij ons is het heel anders ingericht."
"De discussie wordt interessant als de doelstellingen specifiek gemaakt moeten worden. Bij strategie en doelstellingen weten bedrijven immers welke plaats ze willen innemen, maar de organisatie moet wel zijn ingericht op het ambitieniveau. We zien veel dat wel een strategie wordt bepaald, en dat markten worden vastgesteld, maar daar blijft het bij. De vraag gaat echter verder, bijvoorbeeld met wat het betekent voor individuele werknemers, en de manier waarop zij zich tot elkaar verhouden. Strategie moet worden vertaald in operationele aanpak."
Management summary
|
Meer en beter
"De afgelopen jaren is veel geïnvesteerd in technologie. Nu hebben veel ondernemingen geen zin om er nog meer geld in te steken, en is het zaak rendement te halen uit de eerdere investeringen. Je ziet bijvoorbeeld bedrijven waar veel meer licenties zijn dan werknemers, of die werken met allerlei verschillende platformen. Je ziet ook erp-implementaties waarbij bijvoorbeeld juist gegevens verloren zijn gegaan, omdat allerlei ‘shortcuts’ zijn gemaakt in het systeem. Bedrijven willen een hoger rendement hebben en sneller beslissingen nemen. Ze willen niet alleen meer, maar ook betere informatie. We weten nu veel, maar soms ook te veel. Je moet gaan kijken wat het dode hout is. Welke informatie verzamel je om het verzamelen? Ook daarbij kom je weer voor een deel op het gedrag uit. Je kunt de mooiste tools hebben, maar die zijn niet zaligmakend."< BR>
