Sourcing van de it-infrastructuur

Onderzoek naar beheerskosten geeft meer inzicht bij besluitvorming

Bedrijven met een eigen it-infrastructuurbedrijf of -afdeling overwegen steeds vaker deze activiteit uit te besteden. Hoewel kosten daarbij lang niet altijd de belangrijkste drijfveer zijn, is het wel noodzakelijk deze goed te overzien, alvorens besluiten te nemen over sourcen - het intern houden dan wel uitbesteden. Een beheerkosten-exercitie biedt daartoe mogelijkheden. Eerst moet er echter de vraag worden gesteld: wat wil het bedrijf in de komende twee of drie jaar bereiken met de it-infrastructuur?

De druk op kostenbeheersing in de it neemt steeds meer toe. Dit wordt onder andere veroorzaakt door de teruglopende economie en de algemene druk op kosten die daar voor bedrijven uit voorkomt. It-infrastructuurvoorziening wordt steeds minder specifiek voor een bepaald bedrijf. Dit heeft tot gevolg dat het meer en meer wordt gezien als een 'nutsbedrijf'.
Waarom zou een handelsonderneming of een verzekeringsbedrijf er nog een eigen it-afdeling op na houden, is dan al snel de vraag. Hoewel deze vraag gerechtvaardigd is, is het relevant eerst na te gaan welke functionele behoeften in de komende jaren door de it moeten worden ingevuld. Daarna wordt vastgesteld hoeveel kosten in de huidige situatie worden gemaakt en pas daarna kan worden nagegaan of de huidige interne sourcing vervangen moet worden door externe sourcing en welk resultaat daarmee kan worden bereikt. Vervolgens wordt een programma gedefinieerd dat de invoering van een aangepaste sourcing realiseert.

Request For Proposal (RFP)
Worden de specifieke eisen en wensen kenbaar gemaakt, dan vindt er een selectieprocedure plaats waarbij er een 'match' wordt gemaakt tussen enerzijds de eisen/wensen van het bedrijf en anderzijds het 'kunnen' van de aanbieders. De inhoud van de RFP is voor iedere organisatie specifiek.
In de RFP is herkenbaar:
1. Opdrachtgever: de natuurlijke of rechtspersoon die de werkzaamheden in opdracht geeft.
2. Opdrachtnemer: de installateur of aanbieder aan wie opdracht is verleend door of vanwege de opdrachtgever en die deze opdracht aanvaardt.
3. Uitvoerder: de door de opdrachtgever aangewezen persoon die belast is met de dagelijkse leiding over de uitvoering en welke tevens gemachtigd is tot het nemen van beslissingen.
4. RFP/Bestek: de beschrijving van het werk en de voor het werk geldende voorwaarden conform de in de tekst genoemde voorwaarden.
5. Opleveringstijd: de termijn waarbinnen het project geheel dient te worden opgeleverd.
6. Aannemingssom: het bedrag waarvoor de - mede op basis van de uitgebrachte offertes - geselecteerde partij of combinatie van partijen, die verantwoordelijk zal worden gesteld voor de levering en installatie van de benodigde materialen en de bedrijfsklare oplevering van het gehele werk, zicht heeft verbonden.
Verdere onderwerpen die in de RFP worden behandeld zijn gedetailleerde projectbeschrijving, programma van eisen, beheer en offerte.
Deze zaken op een rijtje gezet leidt tot een aanpak die bestaat uit de volgende vier stappen: Definieer de functionele behoefte in komende drie jaar; Bepaal de huidige beheerkosten volgens de assen: componenten en aspectgebieden; Bepaal de sourcingmogelijkheden en zet business case op; Invoeringsprogramma vraag/aanbod organisatie. Later in dit artikel komen deze stappen stuk voor stuk aan de orde.

Functionele behoeften

Het is van belang dat we ons hier inderdaad realiseren dat de functionele behoeften aan it steeds universeler worden. Aan de andere kant verloopt de overgang naar nieuwe functionaliteit niet overal even snel en zal grootte en aard van het bedrijf een rol spelen bij de beantwoording van de vraag in hoeverre men aan kop wil lopen of volger wil zijn. Daarnaast kunnen ontwikkelingen, bijvoorbeeld op het gebied van locatiebeleid, belangrijke gevolgen hebben voor de it-infrastructuur. De ontwikkelingen in de infrastructuur worden in een aantal te onderkennen stappen in de tijd in beeld gebracht. Dit moet zodanig gebeuren dat daarmee een relatie te leggen is met het sourcen van de it-infrastructuur. Met andere woorden: dat vooral de aspecten aan bod komen die op de sourcing van invloed kunnen zijn.
Dat kunnen zoal zijn: de vestigingsplaats van het bedrijf, de geografische spreiding en de hoeveelheid voor de - door de tijd heen te onderscheiden - benodigde voorzieningen.

Totale beheerkosten (TCO).

De financiële consequenties van de verschillende sourcingmogelijkheden worden duidelijk in beeld gebracht om een keuze mogelijk te maken. De kosten van de interne sourcing worden bepaald door het volgen van een zogenaamd 'total cost of ownership'-model.
Een belangrijk punt bij de invulling van een dergelijk model is de kosten op een goede manier in te delen. Eerst wordt een opdeling van de betreffende infrastructuur gemaakt in services die op de markt in te kopen zijn. Dit worden de aspectgebieden. Vervolgens wordt binnen die aspectgebieden op een praktische manier een indeling gemaakt in kostencomponenten.
Die indeling kan voor de kostencomponenten als volgt zijn: 1. Personeel, 2. Contracten en kosten, 3. Facilitaire inkoop, 4. Eigenaarschap, en 5. Overhead. De opdeling in aspectgebieden kan langs de volgende lijn van it-services: Application hosting, desktop services, core services en specials. Binnen de aspectgebieden worden gestandaardiseerde diensten geleverd. Kern services maken het mogelijk dat application hosting- en desktop services functioneren. Networking is in dit voorbeeld één van de kern services.
Om helderheid en volledigheid te garanderen is het bij de aspectgebieden van belang dat goed wordt gedefinieerd wat in welk gebied valt en dat wordt vastgesteld dat er geen onderdelen zijn die in geen enkel gebied zijn ingedeeld. Het aspectgebied specials is bedoeld om die delen in op te nemen die volgens de gekozen structuur niet in standaarden ingedeeld kunnen worden. De delen die in deze categorie terechtkomen dienen gemigreerd of afgebouwd te worden.
Bij een groot bedrijf zullen de kostencomponenten veelal zijn opgebouwd uit verscheidene subcomponenten.
De opdeling naar kostencomponenten is zo gekozen dat voor sourcing ook gekeken kan worden naar outtasking, waarbij dan de personeelscomponent (1) vooral bepalend is voor de vergelijking met de markt. De component Contracten en kosten (2) betreft de externe kosten die te maken hebben met de operatie van het betreffende aspectgebied. Bij Facilitaire inkoop (3) gaat het vooral om huisvesting en kosten die over het algemeen gemaakt worden en derhalve volgens een te kiezen sleutel over de aspectgebieden verdeeld moeten worden. Deze component maakt een relatief groot onderdeel uit van de totale kosten en is vanuit de exploitatie moeilijk of in geringe mate te beïnvloeden. Het gaat er hier om een keuze te maken voor de verdeling. Eigenaarschap (4) is afschrijving, lease, enzovoort van hard- en software. Overhead (5) is een eventuele interne doorberekening vanuit de business.
Bij voorkeur wordt een prijs per eenheid bepaald, die een directe vergelijking mogelijk maakt.
Vaak is het mogelijk om als gevolg van de TCO-oefening direct al een aantal zaken voordeliger te regelen (quick wins), alleen al doordat zichtbaar wordt waar de hoge kosten zitten.
Een eerste idee van de sourcingmogelijkheden ten opzichte van de eigen kosten is het opvragen van een price quote bij een leverancier.

Sourcingmogelijkheden

Het bepalen van de sourcingmogelijkheden valt uiteen in drie onderdelen, te weten de doelstelling, het bepalen van de eigen positie in de markt en de vraag aan de markt.
Bij de doelstelling wordt eerst bepaald welke overwegingen in verband met sourcing belangrijk zijn voor de organisatie. Deze keuze is sterk verwant aan de overall doelstellingen van het bedrijf en dient daar dus ook aan te worden ontleend. Mogelijke doelen zijn bijvoorbeeld verbeteringen op één of meer van de volgende aspecten: technologie, integratie van services, beheer, gebrek aan deskundigheid, kwaliteit van de service, beheer, bedrijfsvoering, enzovoort.
Deze doelen worden vastgesteld om bij het sourcen van it-infrastructuur te kunnen bepalen of het gekozen alternatief bijdraagt aan een of meer van de gekozen doelstellingen en daarmee aan de doelstellingen van het bedrijf en in welke mate.
Voor het bepalen van de eigen positie is het raadzaam om, voordat wordt overgegaan tot het in de markt zetten van een sourcingsvraag, een zelfevaluatie te doen wat betreft de 'maturity' van de eigen organisatie. Gartner heeft hiervoor een 'magic quadrant'-model dat goed bruikbaar is.
Om sourcing master te worden is het noodzakelijk zowel een goede visie te hebben over wat er mee bereikt moet worden, (de sourcingsreden), als ervaring in de aansturing van de partij die de sourcing invult. Als die ervaring er niet of maar beperkt is, moet die worden opgedaan met een relatief risicolaag deel van de infrastructuur, alvorens op deze manier met sourcing verder te gaan.
De sourcingsvisie kan worden gezien als de keuze voor en het belang dat wordt gehecht aan de sourcingmogelijkheden die hiervoor worden genoemd. Het doel van deze exercitie is vooral het voorkomen dat overmoedigheid ontstaat door een te grote stap op het moment dat de organisatie daar niet aan toe is.
Daarna vragen we ons af welke opties er zijn voor interne en externe sourcing en of we daarmee de voordelen bereiken die we in de visie hebben verwoord? Voor een vraag aan de markt van meer enige omvang is het een goed gebruik dit te doen met een Request For Information (RFI) / Request For Proposal (RFP). Hiermee wordt aan een aantal leveranciers formeel gevraagd: wat hebben jullie te bieden (RFI) en hoeveel kost dat bij een gespecificeerde inrichting (RFP). Door deze manier van werken wordt concurrentie in het aanbod expliciet gemaakt. Dit kan een arbeidsintensief en dus kostbaar proces zijn. Als concurrentie op een andere manier kan worden ingebracht (bijvoorbeeld door een benchmarkclausule) én het inhoudelijke antwoord op beide vragen is duidelijk, dan kan een leverancier worden geselecteerd zonder zo'n proces.
De gegevens uit het RFI/RFP óf die uit het overleg met de geselecteerde leverancier moeten het mogelijk maken om vast te stellen hoe de alternatieve sourcing scoort op de gedefinieerde doelen.

Invoeringsprogramma

Start het invoeringsprogramma met een aantal begeleiders vanuit de inhoud van het vakgebied en vanuit de inkooporganisatie. Als bij de sourcing aan de orde is dat medewerkers mogelijk met het werk meegaan naar een ander bedrijf, zal het programma moeten voorzien in overleg met OR en eventueel ander betrokken overleg. Ook is het van cruciaal belang om het team dat aansturing gaat doen direct te betrekken. Dit team is voor het functioneren namelijk afhankelijk van de afspraken die gemaakt worden in de sourcingsrelatie. In veel gevallen bestaat een dergelijk team nog niet, de organisatie is immers gewend zelf de service te verlenen en werkt nog niet volgens het principe demand-supply. Als dat zo is, betekent het ook dat er nieuwe deskundigheid beschikbaar moet zijn. In plaats van denken in technische specificaties gaat het om het stellen van functionele requirements. Bij een eigen it-infrastructuur wordt veelal niet gemeten wat de prestaties zijn.
Wanneer extern gesourced wordt, is het meten van de prestaties echter de enige sturing die mogelijk is. Daarom is de meting, de rapportage en de overlegstructuur daarover van groot belang. Het geheel van inrichting en afspraken rondom de sourcing kan de sourcing governance genoemd worden. De eigen organisatie vervult de demand rol, de sourcende partij de rol van supplier. Een tweetal aspecten wordt ten minste ingevuld door de demand rol, te weten: 1. het lifecycle-management, waarin wordt overeengekomen wat wordt geleverd en hoe evolutie plaats vindt, en 2. het supplier management, dat controle uitvoert op de kwaliteit van het geleverde.
Er wordt overeengekomen aan welke specificaties moet worden voldaan om meting van de prestaties mogelijk te maken. Hiervoor worden performance indicators benoemd en gedefinieerd. Vaak wordt gewerkt met geleverde capaciteit, responsetijden voor transacties of changes, enzovoort. Hoe de aanbieder de dienst levert zal steeds minder belangrijk worden. Het gaat om het voldoen aan de functionele requirements.< BR>
 
Freek Weggeman, manager service development en lead architect bij een grote financi�le instelling

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Lees verder


Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2004-12-10T00:00:00.000Z Freek Weggeman
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.