Medewerkers behouden door ze juiste projecten toe te wijzen

Systeem in inzet

In de huidige krappe arbeidsmarkt bestaat het gevaar dat deskundig personeel wegloopt. De kans hierop wordt kleiner wanneer de medewerkers zich prettig voelen in hun werk. Een inzetmanager kan hieraan zijn steentje bijdragen door medewerkers op de juiste projecten in te zetten. Een duidelijke strategie, gebruikmakend van een systemenportfolio, staat hem daarin bij. Frans Huygen legt uit hoe een en ander werkt.

Het einde van de economische groei is voorlopig niet in zicht. Een toenemende krapte op de arbeidsmarkt ligt dus voor de hand. Steeds meer organisaties hebben ervaren medewerkers zien overstappen naar andere bedrijven. Soms ontstaan hierdoor forse problemen. Dit speelt met name in kennisintensieve bedrijven waar specifieke kennis en vaardigheden concurrentievoordeel opleveren. Omzet en winst kunnen door personeelsverloop onder druk komen te staan.
Medewerkers zijn minder gauw geneigd om over te stappen als ze op projecten worden ingezet die bijdragen aan verdere groei van de eigen kennis en ervaring. Soms past een project minder bij de aspiraties van de medewerker, maar levert het wel declarabele uren op of moet het werk 'gewoon' gebeuren. Als een medewerker echter herhaaldelijk wordt ingezet op projecten die onvoldoende aansluiten bij de eigen ambities, leidt dit onherroepelijk tot ontevredenheid en mogelijk vertrek.
Het is dus van belang om medewerkers op de juiste projecten in te zetten. In steeds meer kennisintensieve organisaties vindt de inzet van medewerkers plaats door de 'inzetmanager'. Hij is verantwoordelijk voor de juiste 'match' tussen medewerker en project. De inzetmanager zorgt voor de afweging tussen het belang van de medewerker (verdere ontplooiing en ontwikkeling) en het belang van de onderneming (declarabele uren). De inzetmanager geeft antwoorden op vragen zoals: hoe ontwikkelt onze projectenportfolio zich in relatie met de bedrijfsdoelstelling; welke kernvaardigheden (lees medewerkers) zijn van essentieel belang voor onze organisatie; is het wenselijk om dit project door externe medewerkers te laten uitvoeren of juist niet; worden er momenteel voldoende medewerkers opgeleid op het gebied van Internettechnologie, en welke medewerkers dienen op termijn te worden omgeschoold?
De beantwoording van bovengenoemde vragen is alleen mogelijk als er een duidelijke inzetstrategie aanwezig is. Die helpt de inzetmanager bij het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten. Een inzetstrategie geeft richting aan loopbaanafspraken en de hiermee samenhangende trainings- en opleidingstrajecten. Hierdoor kan de IT-organisatie gerichter werven, selecteren, scholen en trainen. Verder zijn de verwachtingen van de medewerkers beter te managen omdat de medewerkers weten welke criteria worden gebruikt voor de inzet op projecten.

Werkwijze inzetmanagement

IT-organisaties zijn veelal ingericht op basis van bij de klant herkenbare functiegebieden. Denk bijvoorbeeld aan IT-organisaties van verzekeraars die zijn ingedeeld op basis van schadeverzekeringen en levensverzekeringen. Medewerkers die gedurende langere tijd werkzaam zijn geweest binnen een bepaald functiegebied hebben veel specialistische kennis en ervaring opgedaan. Voor de klant is dit aantrekkelijk omdat de medewerker 'dezelfde taal' spreekt. Er kan snel worden doorgedrongen tot de kern van de zaak en er gaat geen tijd verloren aan inleren en inlezen. Voor de medewerker ligt het gevaar van 'onmisbaar' zijn op de loer. Indien hij weer eens wat anders wil, dan is dit niet mogelijk of pas na verloop van langere tijd nadat vervanging heeft plaatsgevonden.
Om deze problemen deels te ondervangen worden gelijksoortige functies geclusterd in competentiegebieden. Voorbeelden van competentiegebieden zijn: systeemontwikkeling, projectleiding, systeembeheer, enzovoort. Medewerkers worden op basis van hun functie ingedeeld in een bepaald competentiegebied. Binnen een competentiegebied werken medewerkers aan de eigen ontwikkeling en aan verdere professionalisering door het uitwisselen van vakkennis en ervaring met collega's. Dit heeft als voordeel dat ze met vakgenoten kennis en ervaringen uitwisselen, ongeacht het functiegebied waarin ze werken. Activiteiten die binnen een competentiegebied plaatsvinden zijn bijvoorbeeld: vakgroepoverleg, het volgen van opleidingen en trainingen, en het beheren van een projectenportefeuille. Al deze activiteiten worden door de inzetmanager beheerd.
Bij deze wijze van organiseren is en blijft de lijnmanager verantwoordelijk voor het goed laten verlopen van de functionele klantprocessen. De lijnmanager huurt op basis van projectaanvragen medewerkers in bij de inzetmanager. Deze is verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van medewerkers met de juiste competenties. De medewerkers worden op basis van projectaanvragen tijdelijk gedetacheerd in de lijn.
Een medewerker maakt bij de inzetmanager zijn voorkeur kenbaar voor een specifiek project of een bepaald competentiegebied. De inzetmanager beoordeelt in overleg met de medewerker of de wensen passen binnen de behoefte van de organisatie en de mogelijkheden van de medewerker.
Bij de aanvang van een project wordt een projectaanvraag naar de inzetmanager verstuurd, met het verzoek om medewerkers te leveren. Aan de hand van projectaanvragen beoordeelt de inzetmanager of er geschikte medewerkers beschikbaar zijn of binnenkort beschikbaar komen. Het afstemmen van vraag en aanbod wordt 'matching' genoemd. Indien geen geschikte medewerkers beschikbaar zijn om de projectaanvraag in te vullen, wordt in overleg met de lijnmanager besloten de aanvraag in de markt uit te zetten. De medewerkers worden op tijdelijke basis gedetacheerd op een project.

Valkuilen

Op basis van ervaringsgegevens is het van belang rekening te houden met de volgende valkuilen bij het invoeren van inzetmanagement in de IT-organisatie.
Rol, plaats en functie van inzetmanagement binnen de organisatie zijn niet duidelijk.
De verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen lijnmanager en inzetmanager zijn onvoldoende geregeld. Ontwikkelde competenties sluiten niet of in onvoldoende mate aan op gevraagde competenties, met leegloop als gevolg. Er is geen duidelijk beleid met betrekking tot het inhuren en plaatsen van externe medewerkers op systemen. Het 'matching'-proces wordt onvoldoende ondersteund door adequate informatievoorziening. Er is onvoldoende inzicht in lopende projecten. Actueel inzicht van kennis en vaardigheden van medewerkers ontbreekt. Inzetmanagement wordt onvoldoende ondersteund door effectieve informatievoorziening. Het opstellen van rapportages over inzet, omzet en declareerbaarheid is een moeizaam proces. De werkwijze en de afhandeling van loopbaangesprekken is niet goed geregeld. Het inzetmanagement stelt zich onvoldoende op de hoogte wat er leeft bij belanghebbenden zoals lijnmanagers, projectleiders en medewerkers.
Bovengenoemde valkuilen zijn in essentie terug te voeren naar de volgende vraag:
Wat is de doelstelling van de IT-organisatie en welke inzetstrategie past hier het best bij?
Is het voor de IT-organisatie niet, of in onvoldoende mate duidelijk welke doelen ze nastreeft, dan is een effectieve inzetstrategie niet mogelijk. De gevolgen hiervan kunnen zijn dat competente medewerkers de organisatie verlaten, omdat onvoldoende wordt ingespeeld op de uitdaging die medewerkers zoeken. Hierdoor zullen de prestaties van de gehele IT-organisatie afnemen.

Systemenportfolio

De systemenportfolio geeft de IT-organisatie inzicht in de wijze waarop medewerkers zijn ingezet op nieuwbouw en onderhoudsprojecten. Aan de hand van de systemenportfolio kan de IT-organisatie haar inzetstrategie bepalen.
De systemen waaraan de IT-organisatie werkt - nieuwbouw, onderhoud of beheer - worden ingedeeld volgens twee criteria: Is het systeem bedrijfskritisch of niet; wordt er met het systeem (op termijn) geld verdiend of wordt er met het systeem geld bespaard?
Bedrijfskritische systemen zijn alle systemen die het primaire proces van de klant ondersteunen. Niet bedrijfskritische systemen zijn systemen die voor eigen gebruik worden aangewend.
Bedrijfskritische systemen zijn verder te onderscheiden in kernsystemen en brugsystemen. Niet bedrijfskritische systemen zijn op te delen in sleutelsystemen en ''wegwerp''-systemen.
Kernsystemen zijn onontbeerlijk voor de klantorganisatie. Deze systemen zijn gedurende de uitvoering van het bedrijfsproces operationeel. Als het systeem uitvalt, stagneert meteen de uitvoering van het klantproces. Dergelijke systemen zijn meestal maatwerksystemen die niet zonder meer in de markt te koop zijn.
Brugsystemen ('bridge'-systemen) zijn noodzakelijk voor de uitvoering van een proces binnen één of meerdere afdelingen bij de klant. Uitval van dergelijke systemen brengt het klantproces niet meteen in gevaar. Het zijn meestal maatwerksystemen waarvoor mogelijke alternatieven in de markt worden aangeboden.
Sleutelsystemen ('key'-systemen) zijn van belang voor eigen (staf)afdelingen om de IT-bedrijfsvoering efficiënt te laten verlopen. Als deze systemen uitvallen, ondervindt de IT-organisatie na verloop van tijd problemen. Sleutelsystemen worden als alternatief in de markt aangeboden.
'Wegwerp'-systemen ('brick'-systemen) zijn handig in de eigen IT-organisatie. Deze kunnen gedurende langere tijd niet beschikbaar zijn, zonder dat noemenswaardige problemen worden ondervonden. De systemen zijn eenvoudig in de markt aan te schaffen, en te implementeren. Kern- en brugsystemen helpen de klant bij het realiseren van haar doelen. Inzet van medewerkers op kern- en brugsystemen heeft de voorkeur boven de inzet op sleutel- en ''wegwerp''-systemen omdat medewerkers domeinkennis van de klantprocessen opbouwen en nieuwe ontwikkelingen bij de klant te initiëren zijn door gebruik van de opgebouwde domeinkennis.

Katten en koeien

Het (toekomstige) concurrentievermogen van een organisatie hangt onder andere af van de mate waarin de organisatie in staat is informatietechnologie innovatief in te zetten. Denk bijvoorbeeld aan de ontwikkelingen op het gebied van Internet. Organisaties zijn bereid om in geavanceerde technologie te investeren indien (op termijn) concurrentievoordelen worden verwacht. Deze systemen zijn de 'sterren' van de toekomst. Medewerkers die hebben meegeholpen aan de succesvolle ontwikkeling van dit type informatiesystemen zijn zeer waardevol voor de IT-organisatie. Deze medewerkers beschikken over kennis en vaardigheden die schaars zijn en in de markt worden gevraagd.
Als een technologie nog niet geheel bruikbaar is - vaak mislukt een project daarom - dan spreken we van een 'wilde kat' (wild cat). Dergelijke projecten leveren eveneens een bron van kennis en ervaring op, ondanks het feit dat een project is mislukt.
Legacy-systemen zijn informatiesystemen die bedrijfsprocessen (nog steeds) voldoende functioneel ondersteunen en waarvan de baten (nog steeds) opwegen tegen de kosten. Legacy-systemen zijn de melkkoeien (cash-cows) voor de IT-organisatie. Er wordt immers gedurende een langere periode gewerkt aan onderhoud en beheer. Concurrentievoordeel mag de klant van deze systemen op termijn echter niet verwachten. Als zich goedkopere alternatieven voordoen, vindt heroverweging en mogelijke vervanging van dergelijke systemen plaats. De melkkoe is op dat moment een hond (dog) geworden voor de IT-organisatie.
Alle systemen waaraan gewerkt wordt, worden in de systemenportfolio 'geprojecteerd' op basis van de hiervoor besproken eigenschappen.

Inzetstrategie

De inzetmanager gebruikt de systemenportfolio om medewerkers in te zetten op projecten of (tijdelijk) te reserveren voor projecten. Projectaanvragen voor bijvoorbeeld kern- of sleutelsystemen kunnen eenvoudig tegen elkaar worden afgewogen. Het inzetten van eigen medewerkers op kern-systemen is van belang om als IT-organisatie 'in de markt' te blijven. Het inzetten van externe medewerkers op kern-systemen vindt bij voorkeur plaats om competenties van eigen medewerkers verder te ontwikkelen. De afweging wanneer en onder welke voorwaarden de inzet van externe medewerkers plaatsvindt, wordt ondersteund door gebruik van de systemenportfolio.
De systemenportfolio wordt gebruikt om risico's met betrekking tot continuïteit in te schatten. Als veel medewerkers zijn ingezet op legacy-systemen (melkkoeien) zal op termijn fors geïnvesteerd moeten worden in om- en bijscholing. Dit vanwege het gebruik van mogelijk verouderde technologie. Leegloop kan ontstaan als goedkopere alternatieven voor dergelijke systemen in de markt voorhanden zijn. Het opstarten van innovatieve (deel)ontwikkelingen op legacy-systemen helpt verouderde kennis te voorkomen.
Door gebruikte tools en technieken te relateren aan de systemen in de systemenportfolio ontstaat inzicht in de (op termijn) benodigde kennis en vaardigheden. De IT-organisatie kan hierdoor bewust investeren in trainingen, opleidingen en het opdoen van kennis en vaardigheden die passen bij de ontwikkeling van de systemenportfolio.
De systemenportfolio ondersteunt de informatievoorziening over medewerkers en projecten. Door gegevens zoals uren per project of systeem, functiepunten, kosten, enzovoort, te projecteren in de systemenportfolio, is goed inzicht te verkrijgen in het functioneren van de IT-organisatie als geheel.
Aan de hand van de systemenportfolio kan medewerkers een loopbaanperspectief worden aangeboden, ondersteund met noodzakelijke opleidingen en trainingen. Stel dat de IT-organisatie heeft gekozen om innovatieve projecten uit te voeren met een objectgeoriënteerde taal en Internettechnologie. Een loopbaanperspectief is bijvoorbeeld dat een junior medewerker eerst wordt ingezet op een intern project ('wegwerp'-systeem) om kennis en ervaring op te doen. Daarna vindt inzet bij de klant plaats op een brugsysteem waarop (ver)nieuwbouw zal plaatsvinden met gebruik van een objectgeoriënteerde taal. Een andere medewerker werkt bijvoorbeeld aan onderhoud en beheer op een kernsysteem. De medewerker zal werken aan een nieuw deelsysteem waarbij gebruikt wordt gemaakt van Internettechnologie.

Antwoorden

Nu duidelijk is op welke wijze de systemenportfolio ondersteuning biedt bij de inzetstrategie, wordt antwoord gegeven op de in het begin van dit artikel genoemde vragen.
Hoe ontwikkelt onze projectenportfolio zich in relatie met de bedrijfsdoelstelling?
Stel dat de doelstelling van de IT-organisatie is om 80 procent van de beschikbare uren te gebruiken voor bedrijfskritische systemen. Bovengenoemde doelstelling wordt getoetst door de geadministreerde uren per systeem te projecteren in de systemenportfolio. Vervolgens wordt de verhouding tussen bedrijfskritische en niet bedrijfskritische systemen bepaald.
Welke kernvaardigheden (lees medewerkers) zijn van essentieel belang voor onze organisatie?
Medewerkers die beschikken over domeinkennis en in staat zijn innovaties te realiseren in kern- en brugsystemen zijn waardevol voor de IT-organisatie. Zij zorgen er immers voor dat de IT-organisatie 'in de markt blijft'.
Is het wenselijk om een project door externe medewerkers te laten uitvoeren of juist niet?
Ontwikkelingen op het gebied van kern- en brugsystemen zullen bij voorkeur door eigen medewerkers worden uitgevoerd. Inzet van externe medewerkers op deze systemen vindt bij voorkeur plaats om eigen medewerkers te trainen.
Worden er momenteel voldoende medewerkers opgeleid op het gebied van Internettechnologie?
Voor innovatieve projecten ('sterren' en 'wilde katten') wordt bijvoorbeeld Internettechnologie gebruikt. Door het verwachte aantal Internetprojecten en de personeelsbegroting te projecteren in de systemenportfolio wordt beoordeeld of voldoende medewerkers beschikken over de vereiste kennis en vaardigheden.
Welke medewerkers dienen op termijn te worden omgeschoold?
Meestal gaat het om medewerkers die werkzaam zijn op legacy-systemen, van welke systemen vervanging wordt overwogen.
 

Frans Huygen Projectmanager Roccade Sociale Zekerheid
Schematische weegave van de systemenportfolio. Doel is te zorgen voor een juiste 'fit' tussen medewerker en project.

Technologie
is
innovatief
Wilde kat
 
Ster
(op termijn
geld
verdienen)
Maak effectiviteit en
verhoog in de toekomst
het concurrentievermogen

Technologie is
niet
innovatief
Melkkoe
 
Hond
(nu geld
besparen)

Voorkom nadeel en koop
efficiency in de markt



KernsystemenBrugsystemenSleutelsystemen'Wegwerp'-systemen



(bedrijfskritische systemen)(niet bedrijfskritische systemen)

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2000-11-24T00:00:00.000Z Frans Huygen
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.