Intel heeft er vijf jaar over gedaan om de it-organisatie in het gareel te krijgen. Kosteneffectieve en transparante bedrijfsvoering is het resultaat. Martin Curley heeft zijn bevindingen geboekstaafd en biedt vier modellen om ‘it-governance’ handen en voeten te geven.
| Gebrek aan discipline In zijn boek klaagt Intels Martin Curley niet alleen over het gebrek aan bedrijfskundig denken binnen it-organisaties, maar ook over het gebrek aan discipline. Uit een onderzoek uit 2003 van de Working Council of Chief Financial Officers blijkt dat 85 procent van de bedrijven beschikt over een formeel roi-proces (return on investment). Van hen gebruikt 88 procent dat proces nauwelijks of slechts af en toe. In zijn boek doet Curley handreikingen om de bedrijfswaarde te optimaliseren door zorgvuldig gekozen it-investeringen. Daartoe heeft hij de volgende vier raamwerken ontwikkeld. Beheer de it (techniek en organisatie) zo dat ze bijdraagt aan verhoging van de bedrijfswinst of -groei. Zet het it-budget dusdanig in dat je voortdurende kostreductie bereikt. Zorg voor de flexibiliteit om fondsen weg te sluizen van laagrenderende investeringen naar investeringen die concurrentievoordeel opleveren. Beheer de it-capaciteit (spullen en menselijke vaardigheden) zodanig dat duurzaam concurrentievoordeel ontstaat door de it-inzet. Beheer it als een bedrijf, zodat de bewezen beste werkwijzen de it-organisatie helpen te slagen in haar missie. Per raamwerk beschrijft Curley welk gereedschap beschikbaar is. Hij geeft uitgebreid en praktisch inzicht in de manier waarop organisaties deze vier schema’s in de praktijk moeten invullen. Het boek is gelardeerd met praktijkvoorbeelden, niet alleen van Intel zelf, maar ook van bijvoorbeeld Delta Airlines. |
Zijn opmerking verdient enige toelichting. “Consolidatie is een van de kenmerken van goed it-beheer”, aldus Curley. “Dit betekent dat je door een betere architectuur met minder apparatuur hetzelfde of liefst meer werk kunt doen. Dat is eigenlijk niet in het belang van Intel; het bedrijf wil natuurlijk dat overal zoveel mogelijk apparatuur staat. De marketingjongens kijken me sinds het boek is uitgegeven quasi kwaad aan, maar wij hebben er belang bij dat de organisatie tevreden is over wat de it-afdelingen presteren. Dat vertrouwen is weg en moet herwonnen worden. Dat kan alleen door it niet meer te beoordelen op de technische prestaties, zoals beschikbaarheid, capaciteit en doorvoersnelheden, maar de waarde die it toevoegt aan de bedrijfsvoering te meten. Dan gaat het om klanttevredenheid, omzetgroei en winstgevendheid.”
Curley vertelt niet hoeveel geld de it-afdeling bij Intel jaarlijks opsoupeert, maar wil wel kwijt dat er wereldwijd zesduizend mensen werken, en dat de topmanagers jaren geleden al zeiden dat de afdeling beter moest gaan presteren.
Lonely Planet
“Als je het niet kunt meten, kan je het niet beheren”, luidt een gevleugelde uitspraak van Andy Grove, ooit de grote baas van Curley. Daar liep Curley meteen tegen een grote uitdaging aan: het ontwikkelen van gereedschap om de bedrijfswaarde van it binnen Intel te meten. “Tegenwoordig bieden bedrijven als Mercury uitstekende tools aan, maar wij moesten ze zelf ontwikkelen.” Daaruit ontstond bijvoorbeeld de ‘it business value dial map’, die Curley gebruikte om de sleutelgebieden binnen de bedrijfsvariabelen te definiëren en de financiële waarde te berekenen van een oplopende verbetering van de bedrijfswaarden. “We hebben de tools onder meer ingezet om te bepalen in hoeverre de 360 applicaties binnen de it-afdeling bijdroegen aan de bedrijfswaarde van die afdeling. Toen bleek dat een kwart van die programmatuur eigenlijk niet eens werd gebruikt.”
Vijf jaar geleden, zo vertelt de Ier, “waren er helemaal geen middelen om de doelmatigheid van it in termen van bedrijfswaarden te meten. We hebben alles eerst zelf moeten ontwikkelen. Het was eigenlijk een soort reis om onze it-organisatie om te vormen. Daarbij heb ik niet alleen veel theoretische kennis vergaard, maar vooral ook veel praktische wetenschap. In die zin is dit boek te beschouwen als een reisverslag, een heel praktisch verslag met veel voorbeelden van hoe we het bij Intel hebben aangepakt, en van andere bedrijven.” Zeg maar de ‘Lonely Planet’ onder de boeken over it-organisatiebeheer.
Katalysatoren
Bij het gesprek is Roger Gilheany, it governance director Emea bij Mercury, aangeschoven. Het tweetal kent elkaar inmiddels vrij goed, omdat de chipproducent veel tools gebruikt van Mercury. Hoewel Intel veel gereedschappen zelf al had ontwikkeld, kiest het toch liever voor de standaard software die nu wel beschikbaar is. Het kost te veel om eigen programmatuur te onderhouden.
Gilheany zit vol overgave te knikken als Curley vertelt dat niemand kan vertellen wat de waarde is van de it binnen zijn organisatie. “Niemand meet dat. Toen wij het uiteindelijk gingen meten, bleek dat we er toch beter voor stonden dan we dachten”, aldus Curley
Gilheany vult aan dat de technologische ontwikkelingen erg snel gaan. “Het beheer van de it stamt eigenlijk nog uit het mainframetijdperk, maar de technologie is al veel verder. Cio’s zouden eigenlijk een bedrijfskundige achtergrond moeten hebben, en daarnaast verstand moeten hebben van techniek.” Hij vertelt dat ‘it-governance’ en ‘it-compliance’ (het voldoen aan regelgeving) belangrijke katalysatoren zijn voor het proces om de it te verbeteren.
Curley laat hier wel een waarschuwing horen. “Je moet oppassen dat je niet te veel nadruk legt op ‘governance’, want dat is geen doel op zich. Het doel is dat de it binnen de organisatie waarde creëert voor die organisatie. Dát moet je in de gaten houden. It-managers zijn de laatste jaren te veel gericht geweest op kostenreductie. Dat is ook niet zo gek, omdat de financiële bestuurders vaak alleen maar de kosten zien van alles, en de waarde van niks. De cio moet dan aantonen welke waarde it toevoegt aan het bedrijf.”
Druppelsgewijs
Intel zit volgens Curley nog steeds midden in de omvorming van een technisch georiënteerde it-organisatie naar een bedrijfsonderdeel dat de bedrijfswaarden voorop stelt. “Je moet niet meer denken in technische gadgets, maar de vraag beantwoorden hoe it nieuwe waarde kan toevoegen. Dit betekent ook dat je moet weten welke kennis en vaardigheden onze it’ers hebben. Die moet je inventariseren en beschikbaar maken voor de onderneming.”
Hij vertelt dat projecten van tijd tot tijd beoordeeld moeten worden op de waarde die ze (gaan) toevoegen. “Projecten hebben de neiging een eigen leven te gaan leiden, maar je moet bereidt zijn ze te stoppen als blijkt dat ze geen waarde gaan toevoegen. We hebben dat regelmatig gedaan. We zagen bijvoorbeeld dat de helft van alle it-kosten naar de administratieve ondersteuning van de bedrijfsprocessen ging. In een productiebedrijf is dat een verkeerde verdeling. Het meeste van het budget zou moeten gaan naar automatisering van de fabrieksprocessen. Dat hebben we rechtgezet.”
Curley heeft de ‘business value index’ ontwikkeld om na te gaan hoe de verschillende applicaties zich tot elkaar verhouden. Er zijn al jaren verschillende managementmethoden beschikbaar om de waarde van onderdelen binnen bedrijfsprocessen te beoordelen, denk aan ‘activity based costing’ en ‘business value added’. “Die kunnen ook heel goed helpen”, reageert Curley. “Die methoden beginnen nu pas druppelsgewijs de it binnen te dringen, terwijl ze al sinds jaar en dag gemeengoed zijn in bijvoorbeeld de productie-industrie. It begint een beetje volwassen te worden.”
