De huidige systemen voor kennisbeheer beschouwen dat wat mensen binnen een organisatie weten als een ding en leggen dit vast, als grondstof voor beslissers. Kennis is echter meer; het is ook een stroom die rondgaat binnen een gemeenschap. Derde-generatie kennisbeheer gaat uit van die paradox.
Organisch kennisbeheer, zoals de derde generatie ook wel te boek staat, is het belangrijkste aandachtsgebied van Dave Snowden, executive director van IBM’s Centre for Action Research in Organisational Complexity. Dit instituut is opgericht ter begeleiding van diepgaand onderzoek naar methoden en gereedschappen voor organisaties om doelmatig met onzekerheden om te gaan. Het gebruikt kennis en ervaring uit een breed wetenschappelijk spectrum om nieuwe inzichten te verkrijgen en schijnbaar onoplosbare problemen te begrijpen door ze te bekijken vanuit een ander perspectief.
Snowdens werk is gericht op begrijpen hoe kennis binnen een organisatie valt bloot te leggen en hoe mensen met hun kennis omgaan. De regering Bush gebruikt methoden die hij heeft ontwikkeld in de strijd tegen terrorisme.
Verhalen vertellen
Als directeur van het Institute for Knowledge Management verrichtte Snowden pionierswerk op het gebied van technieken om via verhalen inzicht te krijgen in de binnen een organisatie aanwezige kennis. "Als je iemand vraagt wat hij weet, stel je hem een betekenisloze vraag in een dito context. Die aanpak is evenwel de kern van de methoden die consultants gebruiken."
Het gebruik van verhalen om te communiceren en kennis te behouden is eeuwen een gereedschap voor leiderschap geweest. "In organisaties vervullen verhalen die leidinggevenden, trainers en werknemers elkaar en nieuwkomers vertellen ongeveer dezelfde rol als de gelijkenissen uit de bijbel in de christelijke cultuur." Snowden heeft vele technieken ontwikkeld om die verhalen op tafel te krijgen en te benutten.
Derde-generatie kennisbeheer gaat verder dan de verhalen, die overigens wel een belangrijke rol spelen. Een verhalendatabase weerspiegelt de ziel van een organisatie. Snowden ziet een paradox waar aanhangers van tweede-generatie kennisbeheer een tegenstelling zagen. Die tweede generatie ontstond in 1995 met de Seci-methode (socialisation, externalisation, combination en internalisation) van professor Nonaka. (De eerste generatie overigens, van de jaren dertig tot 1995, stond in het teken van het verzamelen van informatie in datapakhuizen en kennissystemen.) Seci biedt een methode om gecodeerd vast te leggen wat werknemers weten; een manier om vluchtige kennis expliciet te maken. Daarbij is kennis beschouwd als een ding. De manier waarop mensen kennis verwerven en delen blijft buiten beschouwing.
Snowden verenigt beide: kennis is zowel een ding als een stroom binnen een organisatie. Hij spreekt van een ecologisch systeem van kennis. "De nadruk ligt niet op de organisatie als een machine waarvan de manager de knoppen bedient, maar op de organisatie als een complex, ecologisch systeem, waarbij de manager de rol van tuinman vervult en kan richting geven en invloed uitoefenen, maar hij niet de volledige controle heeft over de ontwikkeling van zijn omgeving", doceert Snowden.
Drie regels
Tweede-generatie kennisbeheer was ook de periode waarin het opnieuw inrichten van bedrijfsprocessen (bpr, business process reengineering) opgeld deed. Bpr-hogepriesters Hammer en Campy: "How people and companies did things yesterday doesn’t matter to the business reengineer." Volgens Snowden is het dus geen wonder dat het merendeel van die hervormingen faliekant mislukt zijn. Hij noemt de tweede-generatie praktijk niet waardeloos, maar wijst op de beperkingen ervan. Niemand geeft namelijk (al dan niet bewust) aan wat hij allemaal weet.
Snowden hanteert drie regels waarop het nieuwe denken over kennisbeheer gebaseerd is. Kennis kan alleen vrijwillig worden overgedragen; hij is nooit af te dwingen. "Simpelweg omdat je nooit kunt controleren of iemand alles vertelt wat hij weet." We weten altijd meer dan we kunnen vertellen, en we vertellen altijd meer dan we kunnen opschrijven. "Ik kan in vijf minuten meer vertellen dan ik in twee uur kan opschrijven." We weten alleen wat we weten op het moment dat we het nodig hebben. "Menselijke kennis is sterk afhankelijk van de context. Vaak roept een voorval of geur een herinnering op." Organisch kennisbeheer houdt hier rekening mee. Het leert managers omgaan met onzekerheden en vat te krijgen op paden waarlangs kennis wordt uitgewisseld binnen een organisatie.
