Managed hosting door True

Gedeelde kennis is dubbele macht

In 'Eigenbelang blokkeert kennisdeling' (Computable, 18 februari 2005) stelt Tom Kooijman dat aanpassing van de individuele beoordeling en beloning van medewerkers op grond van hun bijdrage aan de teamprestatie een belangrijke stap op weg naar kennisvermenigvuldiging is. Bart van der Meij wijst op de risico's daarvan en geeft een alternatief.

Nu veel organisaties, waaronder Gartner, Delphi en Forrester, voorspellen dat investeringen in tools voor kennismanagement de komende jaren zullen toenemen, is het interessant om te onderzoeken waarom veel projecten op dit gebied niet tot het voorspelde eindresultaat komen en hoe de resultaten te verbeteren zijn. Terecht concludeert Kooijman dat de angst om kennis te delen, gebaseerd op het adagium 'kennis is macht', de basis vormt van gebrekkige kennisculturen, waarbinnen investeringen in geautomatiseerde oplossingen niet tot de gewenste opbrengst leiden.
Hij presenteert dan ook een oplossing die is gezocht in organisatiekundige aspecten in plaats van in verdergaande automatisering, en die is gebaseerd op het verschuiven van de beoordeling en beloning van individuele medewerkers op grond van hun bijdrage aan de teamprestatie, zodat individueel en teambelang aan elkaar gelijk worden. Individuele medewerkers moeten in zijn oplossing hun eigen salaris vaststellen. Het team kan dat eventueel corrigeren.

Afrekencultuur

De angst om kennis te moeten delen is in veel organisaties inderdaad groot. Niet alleen het verliezen van de eigen unieke positie, maar ook het gevoel dat de eigen kennis wordt gewogen en te licht bevonden, maakt dat veel medewerkers 'op hun kennis blijven zitten'. De angst om te delen is zodoende in veel gevallen groter dan het nut van vermenigvuldiging. Een verbetering van kennisdeling door het beter belonen van succesvolle, mondige collega's zou daardoor wel eens niet tot kennisvermenigvuldiging kunnen leiden, maar juist tot meer angst. Dan werkt dat dus averechts. Immers, het schrikbeeld van 'te licht zijn' wordt juist gevoed door de succesvolle collega. De teamcultuur kan in dit geval tot een grotere impliciete afrekencultuur leiden, juist bij teamleden die bijvoorbeeld niet over dezelfde mondigheid als Cruijff beschikken.
Bovendien is de oplossing van Kooijman eenzijdig gericht op het vergroten van een materiële beloning in de vorm van salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden en privileges: externe stimuli, die eerder leiden tot hebberigheid dan tot meer voldoening met het bereikte resultaat. Het trekken van parallellen met omzetafhankelijke bestuurdersvergoedingen en verhoogde opbrengsten per aandeel, en de ongewenste resultaten die dat een aantal grote beursgenoteerde organisaties heeft opgeleverd, ligt in dit kader voor de hand. Illustratief met betrekking tot verrijking is wellicht het voorbeeld van een organisatie waar medewerkers werden beloond op grond van het aantal kennisbevattende notities dat zij onder collega's verspreidden. De spam die dit tot gevolg had leidde meer tot kennisindigestie dan tot vermenigvuldiging, met als resultaat dat veel kennis letterlijk werd weggegooid.

Duurzaam

Daarom kunnen organisaties aanvullend, wellicht zelfs beter, kiezen voor een duurzamere, intrinsieke stimulans om kennis te delen. Een belangrijke oplossing om de angst voor kennisdeling weg te nemen is te vinden in het creëren van veiligheid binnen een organisatie. Dat speelt zich meer af op het gebied van besluitvormingsstructuur, managementstijl en bedrijfscultuur dan op het gebied van beloning en straf. Inmiddels wordt aangenomen dat een bedrijf dat besluitvorming regelt vanuit gelijkwaardigheid van de deelnemers en dat de kennisstromen zowel 'top-down' als 'bottom-up' kan regelen in zijn structuur, zijn kennishuishouding als vanzelf effectiever organiseert. Waar iedereen even machtig is, kan kennis immers vrijelijk vloeien.
Duurzame innovatie: organisaties en de dynamiek van kenniscreatie onder redactie van René Jorna, Jo van Engelen en Henk Hadders (uitgever Van Gorcum, isbn 90 232 4035 9) behandelt bovengenoemde en andere duurzame instrumenten en modellen voor innovatie (kenniscreatie) en ontwerpen en organiseren (kennismanagement) in organisaties.< BR>
 
Bart van der Meij, directeur projecten Reekx, adviseurs en dienstverleners in informatievoorziening

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2005-03-11T00:00:00.000Z Bart van der Meij
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.