Resultaatgerichte aanpak maakt projecten effectiever

Reddend sturen

Dit artikel delen:

Na het begin van een project zien veel organisaties ict-systemen als doel op zich. Ook als een project tot een technisch goed systeem leidt, volgt meestal niet automatisch het verwachte rendement op de gemaakte kosten. Inzet van ict-middelen stelt tegenwoordig andere eisen aan ontwikkeling, implementatie en beheer van deze middelen. Een resultaatgerichte werkwijze zoals de 'Benefits Realisation'-aanpak houdt hier - volgens consultant Henk-Jan van der Molen - rekening mee, verhoogt het rendement en schroeft de succesfactor van ict-projecten op. Waarom en hoe levert deze aanpak voordeel op?

De steeds voortschrijdende techniek maakt dat de inzet van informatie- en communicatie-technologie ruwweg in drie fasen verloopt. In de eerste zogenaamde 'automating'-fase verhogen ict-oplossingen uitsluitend de efficiëntie. Voorbeelden daarvan zijn orderverwerking, reserveringssystemen en salarisverwerking. In de volgende 'information'-fase, verschuift het doel van het invoeren van ict-middelen van efficiëntie naar operationele en tactische effectiviteit. Organisaties houden zich in deze fase bezig met informatiemanagement en bpr (business process redesign), waarbij ze dezelfde resultaten anders realiseren. Typerende systemen zijn klant- en management-informatiesystemen.
Tegenwoordig bevinden veel bedrijven zich in de fase 'transforming', waarbij strategische effectiviteit voorop staat. Organisaties richten zich op aanvullende producten of diensten om zich beter te positioneren in de markt. Kenmerkende toepassingen zijn 'just-in-time' logistieke systemen en e-handel.
Er zijn prachtige verhalen bekend van de succesvolle inzet van ict. Geautomatiseerde gegevensverwerking, telecommunicatie-toepassingen, automatische procesbeheersing met robots, financiële transacties en logistieke systemen hebben veel productieproblemen opgelost. Ict brengt ook een revolutie teweeg bij het beheersen van kosten en maakt individuele service mogelijk. De huidige toepassingen laten echter pas de top van de ijsberg zien. Ict verandert onze omgang met informatie fundamenteel en heeft daardoor grote invloed op hoe we werken, ontspannen en winkelen. Nog groter is de invloed op wetenschappelijk onderzoek, kennisoverdracht, leren en het managen van informatie. Vaak worden de lange-termijneffecten van informatietechnologie vergeleken met die van de elektriciteit, de verbrandingsmotor, de drukpers en soms zelfs het wiel.
Tegenover deze succesverhalen staan veel missers. Volgens een onderzoek van de Standish Group uit 1996 had 73 procent van de ict-projecten in Amerikaanse bedrijven tijd of budget overschreden of was overleden. Het blijkt dat het slecht inzetten van technologisch goede systemen het merendeel van de fouten veroorzaakt. Een voorbeeld: websites gekoppeld aan back-end logistieke systemen, terwijl de organisatieprocessen niet goed zijn aangepast.

Productiviteit en Informatie Paradox

Nog steeds leeft de overtuiging dat waar de informatie goed is, meer informatie beter zal zijn. Tegenwoordig produceren informatiesystemen echter zoveel gegevens dat kenniswerkers kampen met overbelasting, terwijl ze toch het idee hebben dat ze informatie missen om hun werk goed te doen. Daarnaast zorgen 'down time', de toenemende complexiteit, spelletjes en prutsen met pc-instellingen voor een afname van de efficiëntie. In de afgelopen tijd is geen consistente relatie aangetoond tussen de hoogte van ict-investeringen en de productiviteit. Het blijkt zelfs achteraf bijzonder moeilijk te bepalen voor welke meerwaarde ict verantwoordelijk is. Dit verschijnsel staat bekend als de 'Informatie Paradox".

Voorbeeld Resultatenketen: opzet webshop.
Veel ict-managers menen dat hun bedrijf niet optimaal profiteert van hun ict-middelen. Tegenwoordig vormt ict het grootste deel van het investeringsbudget van veel organisaties. Vaak weten bedrijven niet hoe ze met succes in informatie- en communicatie-technologie kunnen investeren. Managers die in ict investeren, voelen zich vaak gokkers in een casino met 25 procent kans op succes. De omgeving verandert steeds sneller, waardoor de onzekerheid toeneemt als grote budgetten voor ict nodig zijn.
Ict raakt vaker en dieper verweven met organisatieprocessen. Het management kan daarom de voordelen van ict-projecten steeds moeilijker voorspellen, omdat de oude stelregel "de stekker moet in het stopcontact" niet langer opgaat. Toch sturen veel organisaties ict-projecten nog immer als was het een doel op zich: lever het systeem op tijd en binnen het budget af, dan zal het rendement op de gemaakte kosten automatisch volgen. Strategische projecten beperken zich al lang niet meer tot de invoering van een stuk hard- of software. Vaak zijn grote veranderingen van organisatieprocessen, functies en taken nodig om de ontwikkelde ict-toepassingen goed te integreren. De benodigde tijd om dergelijke veranderingen effectief te maken wordt stelselmatig onderschat. Bovendien kan een bedrijf maar beperkt veranderen als de winkel gewoon door moet draaien.
In veel organisaties leidt de veranderde inzet van ict-middelen niet tot een aangepaste besturing van ict-projecten. De succesverhalen laten zien dat de risico's bij het investeren in ict beheersbaar zijn. Hiervoor is een betere visie nodig op de bijdragen van verschillende technologieën aan het bedrijfsresultaat. Koppel hieraan een resultaatgerichte aanpak zoals Benefits Realisation (BR). Dit is geen wetenschappelijke theorie, maar een aanpak die zich in de praktijk al vele malen heeft bewezen in trajecten als e-handel en kennismanagementtoepassingen, erp (enterprise resource planning)-implementaties en het managen van complexe, gerelateerde projecten [1]. De term 'Benefit' staat hier overigens voor een verbeterd bedrijfsresultaat of een benutte capaciteitstoename.

Focus op meerwaarde

Projectmanagement is veelal gericht op het uitvoeren van gestructureerde handelingen om binnen budget en tijdschema een bepaald product te realiseren. Dit volstaat echter niet. Alleen een ict-project dat goedkopere technologie invoert terwijl de functionaliteit gelijk blijft, is in staat zelfstandig meerwaarde op te leveren. Een ict-project in de categorie 'ict-management' of 'informatiesysteem", moet vanaf de start worden gecoördineerd met de vereiste organisatorische veranderingen.
Het is vaak lastig te voorspellen wanneer de verwachte resultaten van een ict-project optreden. Een continue bewaking van prestatie-indicatoren is daarom nodig, ook na het afsluiten van een project. Een resultaatgerichte aanpak begint in het vroegste stadium van het project en werkt na afloop van het project door tot de verwachte meerwaarde is opgeleverd. Dit vergt een andere houding dan de 'ontwikkel-test-overdracht'-cyclus aangeeft. Op zichzelf staand projectmanagement moet overgaan naar 'full benefits cycle'-programmamanagement, gericht op gezamenlijke resultaten van gerelateerde projecten. Het management krijgt hierdoor zicht op de resultaten die ict-investeringen moeten opleveren, en het middenkader weet wanneer welke mensen en middelen nodig zijn. Elke medewerker kan zien hoe zijn werk bijdraagt aan het totaal. Zodra een programma afgelopen is, gaat de resultaatverantwoordelijkheid over op de operationele manager.
Een voorbeeld van een programma: alle projecten voor het opzetten van een interactieve webshop, het realiseren van een minimum aantal hits en rentabiliteit binnen twaalf maanden na opening. Realisatie van dit doel vergt naast ontwikkeling en implementatie van ict-toepassingen eveneens inspanningen voor training, marketing en aanpassing van de organisatie.

Portfoliomanagement

Grote organisaties hebben veel onderhoudsintensieve legacy-applicaties, terwijl ook de nieuwste technologie op toepassingen wacht. Veel organisaties bekorten hun projecten vanwege de snelheid van de ontwikkelingen. Omdat er meer in ict wordt geïnvesteerd, lopen er dus vaker projecten tegelijkertijd. Om met de schaarse middelen het maximale resultaat te bereiken, moet een organisatie haar portfolio van programma's managen.
Het management moet de beste programma's selecteren op basis van hun objectieve waarde. Deze waarde blijkt uit de bijdragen van een programma aan de bedrijfsdoelen, hoe groot de risico's zijn en hoeveel tijd en hulpbronnen nodig zijn om de doelen te realiseren. Een stuurgroep moet de portfolio aan programma's managen door bij de start van een programma middelen toe te wijzen, programma's te coördineren en te beëindigen.
De rol van portfoliomanagement is afhankelijk van het soort programma. Vaak kan een stuurgroep niet in alle vrijheid een portfolio aan programma's samenstellen. Bepaalde programma's zijn bijvoorbeeld wettelijk verplicht of opgelegd door de moederorganisatie. De stuurgroep hoeft dus bij de opzet van deze programma's niet het volledige besluitvormingsproces te volgen. Bij het verbeteren van een bestaande situatie zal de aandacht van portfoliomanagement zich beperken tot het definiëren van onderhoudsbeleid en life cycle-management. Bij programma's zoals verbetering van de infrastructuur en strategische kansen, zal portfoliomanagement meer inhoudelijk sturen op basis van de risico's en het realiseren van geplande meerwaarde. Het risico van de programmaportfolio neemt bijvoorbeeld af door tegelijkertijd in verschillende technologieën te investeren.

Resultaatgericht sturen

Naast het inrichten van project-, programma en portfoliomanagement zijn er nog enkele voorwaarden waaraan een organisatie moet voldoen om resultaat te boeken. Zo moet het betrokken personeel zich verantwoordelijk voelen voor zijn werk. Er moet een programmamanager zijn die zich committeert aan de programmaresultaten. Vanwege de sterke relatie met bedrijfsresultaten, mag ict-personeel dergelijke keuzen niet maken. De expliciete verantwoordelijkheden in de gedefinieerde rollen bepalen vervolgens de rapportage en communicatielijnen.
Hoewel alleen veranderingen een situatie kunnen verbeteren, leveren ze vaak veel weerstand op. Wanneer een programmamanager hier vanaf het begin pro-actief mee omgaat, neemt de benodigde tijd af om de veranderingen door te voeren. Een goede en tijdige communicatie bijvoorbeeld, beantwoordt vanzelfsprekende vragen zoals wie, wat, hoe, wanneer en vooral waarom? Hierdoor ontstaat vertrouwen in de toekomst en de geplande veranderingen. Een op de toekomst gericht beloningssysteem verbetert het draagvlak daarvoor nog meer. De programma-manager moet zijn programma ook aanpassen als bijvoorbeeld de omgeving sterk aan veranderingen onderhevig is. Dit kan door een programma te faseren en op vaste momenten besluiten te nemen.
Soms beperkt de besluitvorming bij een project zich tot een initiële toetsing op return on investment. Traditionele meetinstrumenten zijn veelal gebaseerd op financiën en zijn niet bedoeld om organisatorische veranderingen en alle stadia van de 'benefits cycle' te sturen. Er moet een directe relatie bestaan tussen het geplande resultaat, de benodigde metingen en de rapportage daarover. Als het management een resultaat niet bewaakt, is het onduidelijk wanneer het doel is bereikt. Deze directe relatie voorkomt ook dat dergelijke rapporten bijdragen aan de overbelasting van kenniswerkers en beslissers. Met resultaatgerichte rapportages ontstaat een 'dashboard' op basis van de planning en de voortgang van de resultaten. De gewenste informatie is dan beschikbaar op de vastgestelde besluitmomenten. Voor het bewaken van de waarde van een programma is specialistische kennis van een expertteam nodig. Dit team kan tevens het personeel coachen dat betrokken is bij programma's.

Een BR-traject starten

'Benefits Realisation' begint al bij het opstellen van de ict-begroting of het projectplan. De basis hiervoor vormen de antwoorden op de volgende vier vragen: doen we de juiste dingen; doen we de dingen op de juiste manier; kunnen we de doelen realiseren; volgt de verwachte meerwaarde?
Het stellen van deze vragen op verschillende niveaus en aspecten is mogelijk, en zij richten zich primair op de missie, visie, strategie en het bedrijfsplan van de organisatie. Goede vertrekpunten zijn bijvoorbeeld de Swot-analyse, kritieke succesfactoren en de balanced scorecard van Kaplan en Norton [2]. De laatste plaatst strategische doelen in vier kwadranten: klanttevredenheid, interne bedrijfsprocessen, groei / kennis en financiën.
Daarna moeten de onderzoekers de doelen van de lopende projecten opnieuw op een rijtje zetten. Vervolgens kunnen de onderzoekers door managers te interviewen de korte-termijndoelen, het tijdplan, de aannames, de initiatieven en de tussenuitkomsten vastleggen. Om de juiste doelen te bepalen, moeten de interviewers de essentie van elk voorgesteld doel toetsen. Door zo de doel/middelen-hiërarchie af te lopen, worden de einddoelen vastgesteld. Formuleer de uitkomsten als meetbare verbeteringen van prestatie-indicatoren, zodat het management later objectief kan vaststellen of de doelen zijn bereikt. Kenmerkende zinsneden van dergelijke doelstellingen zijn: 'servicelevel' behaald, kosten geschrapt, procestijd verminderd, omzet vergroot en nieuwe capaciteit beschikbaar. Het management kan nu de beste einddoelen selecteren en de daarvoor benodigde initiatieven definiëren.
 
Doen we de dingen op de juiste manier?
Werk de vastgestelde programma's verder uit met betrekking tot invloed, bereik, structuur en volgorde van de veranderingen binnen de organisatie. Wanneer moeten we wat meten en hoe doen we dat? Hoe kunnen we de acceptatie van een resultaat optimaliseren? Welke hulpbronnen hebben we nodig om de gewenste doelen te realiseren? Voldoen de resultaten aan onze technische en kwaliteitsstandaarden? Als de omstandigheden veranderen, welke gevolgen heeft dit op de invoering van het projectresultaat?
Een goed uitgangspunt om risico's van een programma te bepalen is het vaststellen van de invloed op de Btopp-aspecten van de organisatie (business, technologie, organisatie, personeel, processen). De programmamanager kan de onderkende risico's beperken door aannames vooraf te verifiëren of initiatieven toe te voegen om een noodzakelijke voorwaarde te realiseren.
 
Kunnen we de dingen realiseren?
Tijdens de realisatie moet de programmamanager de aanpak kunnen bijstellen om de projecten zo te sturen dat de kans op de gewenste resultaten zo groot mogelijk wordt. Projectnormen worden meer gedetailleerd. Door de benodigde met de beschikbare hulpbronnen te vergelijken kan een projectmanager de risico's bepalen. Deze risico's zijn te verminderen door aanpak en structuur van de projectorganisatie aan te passen. Het tijdplan moet gebaseerd zijn op beschikbaarheid en kwaliteit van personeel en middelen.
 
Volgt de verwachte meerwaarde?
Bij deze vraag gaan we na of een programma de voordelen kan waarmaken. De stuurgroep bepaalt vooraf wanneer, hoe en in welke mate een resultaat is bereikt. Op deze momenten wordt gemeten aan het rendement van programma's en volgt eventueel aanpassing. Als halverwege blijkt dat een project of een heel programma gestaakt moet worden, kan dat ook voordeel opleveren. Zo komt schaarse capaciteit weer vrij voor ander werk.

Een webshop opzetten

De 'results chain'-techniek geeft de logische verbindingen weer tussen initiatieven, uitkomsten en afhankelijkheden. Afhankelijkheden in een resultatenketen verbinden voorwaarden aan een relatie. Deze kunnen een risico inhouden voor het programma. Eerder in dit artikel werd een programma genoemd voor het opzetten van een webshop. Het schema toont een vereenvoudigd voorbeeld van een resultatenketen. Initiatieven, resultaten, aannames en hun onderlinge relaties in deze keten moeten later meer in detail worden beschreven.
Zo staat het initiatief 'I6 - Verander financiële processen' voor een project dat onder andere de samenwerking met een bank realiseert voor het afhandelen van online betalingen. Daarnaast vereist dit project een call-center voor het beantwoorden van telefoontjes en e-mails van cyber-klanten. Ook moeten financiële en verkoopprocessen worden aangepast aan de webshop en moet personeel worden opgeleid in de nieuwe werkwijze.
Voorts moeten alle uitkomsten in de resultatenketen zodanig worden beschreven dat ze objectief controleerbaar zijn. Bovendien moeten het tijdstip en de waarde van de meting daarbij worden vermeld. Dit leidt bij resultaat (R5) bijvoorbeeld tot de formulering: in het jaar na de opening van de webshop moet de omzet van online verkoop 100.000 euro bedragen. Zo wordt ook meteen duidelijk waar de grenzen liggen voor het programmabudget. De afdeling marketing moet vooraf de aanname "5 procent van de hits resulteert in een aankoop" verifiëren.
Na het opstellen van een resultatenketen kan het expertteam het programma doorrekenen. Dit gebeurt door per uitkomst te schatten hoe groot de bijdrage op tijdstip X is van elk gerelateerd initiatief. Het team schoont zo de keten van initiatieven met onvoldoende toegevoegde waarde. De programmamanager kan dan essentiële benefits en (on)gewenste neveneffecten onderscheiden. Samenhangende elementen in de resultatenketen vormen een programma dat een budget krijgt om de gewenste resultaten te realiseren.
Een resultatenketen vereenvoudigt de informatie-uitwisseling, doordat het impliciete zaken expliciet maakt. Hierdoor kunnen alle betrokkenen met hetzelfde doel voor ogen nagaan hoe hun acties bijdragen aan het geheel. Projecten lopen dus minder kans gaandeweg te veranderen in ongeleide projectielen. Daarnaast vereenvoudigt dit model ook het zicht op de samenhangende projecten. Behalve bij het ontwerpen van een programma bewijst een dergelijke keten ook zijn waarde bij tussentijdse en afsluitende evaluaties. Als een verwacht resultaat niet is bereikt, kunnen de oorzaken met terugredeneren worden achterhaald. De opgedane ervaring werkt door in de opzet en besturing van latere programma's.

Resultaat en rendement

Tegenwoordig staat een ict-project synoniem voor organisatorische veranderingen. Maar omdat bedrijven nog teveel sturen op het realiseren van systemen in plaats van bedrijfsresultaten, mislukken er onnodig veel projecten. Door het toepassen van de Benefits Realisation-aanpak kan een organisatie projecten effectiever besturen. Het bijbehorende resultatenketen-model geeft het management een compleet beeld op de doelstellingen achter projecten en wat nodig is om de gewenste resultaten de bereiken. Door de betere besturing werkt de organisatie efficiënter, omdat het resultaat meteen de eerste keer voldoet. Dat is ook leuk voor de betrokken ict'ers: na hard werken leveren gerealiseerde producten echt rendement op! De BR-aanpak biedt tevens een consistent raamwerk, waarbinnen kennis en ervaring opnieuw zijn te gebruiken.
Het kost enige tijd om de noodzakelijke gedachtesprong te maken en managers in hun specifieke omgeving met BR te leren werken. Start daarom binnen een business-unit met een pilot-project voor programmamanagement waarbij een expertteam wordt opgericht. Dit team introduceert dan het gedachtegoed, het conformeren aan afgesproken resultaten en het structureel meten daaraan. Het team leidt ook de gezamenlijke sessies met het management om de resultatenketen op te bouwen. Later kan de organisatie portfoliomanagement inrichten, zodat zij de juiste prioriteiten kan stellen zodat er een afgewogen portfolio van programma's ontstaat. Door Benefits Realisation gaandeweg verder toe te passen in de eigen situatie, is gebleken dat met ict-projecten een succesfactor boven 80 procent mogelijk is.

Literatuur

[1] John Thorp - The Information Paradox (McGraw-Hill 1998)
[2] Norton, Kaplan - The Balanced Scorecard (Harvard Business School Press)
 

H.J.K.W. Van Der Molen Senior It-consultant Dmr Consulting

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2001-02-09T00:00:00.000Z H.J.K.W. van der Molen
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.