Jan Muchez, cio van KPN Nederland:

‘Telecombedrijven hebben geen totaalbeeld van de klant'

De Belg Jan Muchez (52) maakt furore in Nederland. De afgelopen vier jaar ontwierp hij de it-processen van Randstad Holding opnieuw. Daardoor realiseerde hij aanzienlijke besparingen in een sector waar de winstgevendheid zwaar onder druk staat. Nu moet hij als cio van KPN een zwaar transformatieproces doordrukken.

De naamloze vennootschap Koninklijke KPN richt zich niet alleen op de thuismarkt, maar is ook actief in België (Base) en Duitsland (de mobiele dochter E-Plus). ‘Chief information officer' Muchez kreeg als opdracht de automatisering om te vormen tot een geïntegreerd en klantgericht instrument. "Het wordt een spannende job. De uitdaging op automatiseringsgebied is groot; dat geldt voor de hele telecomsector."

Hij maakt de vergelijking met de situatie in de verzekeringssector enkele jaren geleden. "De informatisering was er gebaseerd op productlijnen. Je had een aparte database voor brand, autoverzekering, burgerlijke aansprakelijkheid enzovoort. Ondertussen is de sector geëvolueerd naar een klantgerichte aanpak en is de it opgebouwd rond een integraal klantbeeld."

Dat is de uitdaging waar de telecomwereld nu voor staat, vindt Muchez. "De meeste telecombedrijven zijn niet in staat zich een totaalbeeld te vormen van hun klanten. Ze kunnen daardoor geen gecombineerd productaanbod aan de man brengen. Als je ziet hoe een telecombedrijf tegenwoordig vaste en mobiele telefonie, data, content, vermaak en gemeenschappen integreert, is een compleet klantbeeld een absolute voorwaarde om te overleven, zeker omdat de sector zeer turbulent is. Wie had kunnen voorspellen dat eBay een concurrent zou worden van een KPN?"

Uitbesteden
Dat de keuze van KPN om zo'n belangrijk transformatieproces in goede banen te leiden op Muchez is gevallen, is geen toeval. Hij heeft op dat vlak zijn sporen verdiend. Uit zijn Randstad-periode bijvoorbeeld kan hij de nodige adelbrieven voorleggen. Eind 2001 ging hij aan de slag voor de Randstad Holding in Amsterdam. Hij kon op dat moment al bogen op vijf jaar ervaring in Nederland (als cio bij Vedior Holding en als cto bij het ter ziele gegane internetinitiatief Newmonday.com). De liefde voor zijn vrouw Barbara bracht hem ertoe zijn lucratieve praktijk als zelfstandig ict-consultant stop te zetten en richting Amsterdam te gaan. "Ik was op vakantie, leerde een vrouw kennen en besloot mijn gevoelens te volgen." Toeval vormt de rode draad door zijn loopbaan, vindt hij zelf. "Elke nieuwe stap was een samenloop van omstandigheden."
In de uitzendwereld werd hij geconfronteerd met een sector die kampte met sterk terugvallende bedrijfsresultaten. "Om in die sector van een goed bedrijfsresultaat te kunnen spreken moet je 5 tot 6 procent rendement halen. Toen ik bij Randstad begon, lag dat onder de 2 procent." Muchez liet bij de uitzendgroep nieuwe toepassingen ontwikkelen en slaagde erin de kosten "substantieel te verlagen". Hij liet er ook het beheer van de desktops en servers uitbesteden naar Getronics en IBM. "Nog te veel bedrijven aarzelen om zaken uit te besteden. Ik zou bijvoorbeeld het beheer van een infrastructuurpark niet intern willen doen. Dat kun je beter overlaten aan gespecialiseerde partners. Zaken als applicatieontwikkeling en -beheer zijn een andere kwestie, omdat dit te maken heeft met de kern van je bedrijfsactiviteiten." Muchez sloot zijn Randstad-tijd af met het gevoel dat zijn opdracht volbracht was.

Leiderschapstraining

Muchez' carrière is een opeenvolging van projecten. "Ik ben geen bestuurder. Ik ben er om iets te veranderen." De basis voor zijn traject als veranderingmanager legde hij in zijn eerste baan, als officier in het computercentrum van de Rijkswacht. Zijn vader was rijkswachter en de interesse voor een officiersopleiding aan de Koninklijke Militaire School kwam dus niet uit de lucht vallen. Toen hij eenmaal aan de slag was, werd het Muchez snel duidelijk dat zijn toekomst in de ict zou liggen, en niet in een rijkswachtfunctie. In het computercentrum werkte hij in ‘computer operations', en in datacommunicatie en softwareontwikkeling daarvoor, onder andere voor mobiele terminals in voertuigen. Interessante dingen, maar "op termijn was er niet voldoende ruimte om mij als ict'er verder te specialiseren".

Hij leerde er veel. "Je krijgt er een doorgedreven opleiding tot leiderschap." Dat heeft hem in zijn verdere carrière geholpen. "Je leerde denken in termen van doorgedreven planning en scenario's. Als rijkswachter moet je steeds rekening houden met verschillende scenario's, en snel en kordaat kunnen anticiperen op onverwachte veranderingen. Aan de hand van veel praktische oefeningen leerde je zoeken naar goede oplossingen. Volgens mij vind je zo'n leiderschapstraining in geen enkele andere opleiding terug."

Na negen jaar keert hij het leger de rug toe en waagt hij zijn geluk in de privé-sector, eerst bij Wang. Toen de teloorgang bij Wang inzette, stapte hij over naar Oracle, dat toen net aan zijn opmars begon.

Niet goed genoeg

Na zijn ervaring bij de twee ict-leveranciers sloeg Muchez de richting van de consultancy in, eerst bij Coopers&Lybrand, later als zelfstandig consultant in een samenwerkingsverband met collega's. Hij realiseerde in die periode grote projecten bij Cockerill Sambre (waar hij een strategische it-studie uitwerkte, en later fungeerde als interim-manager) en bij de VDAB (in opdracht van EDS). In de loop van zijn carrière bracht de ex-rijkswachter zo'n tien grote projecten tot een goed einde. Welke rekent hij tot de zwaarste? "De eerste zijn moeilijker dan de laatste, want je leert uit je fouten en je herkent terugkerende patronen."

Ook Muchez heeft leren vallen en opstaan. "Een project is eerst spannend en wordt daarna pas mooi." Projectmanagement blijft een lastige zaak, vindt hij. "De kwaliteit van projectmanagement is gemiddeld niet goed genoeg. Het wordt te veel beschouwd als een vak op zich, los van het domein waarin het project uitgevoerd wordt. Ik zou bijvoorbeeld geen project kunnen uitvoeren in de bouwsector. Een ander probleem is het gebrek aan ervaring. Veel individuele ervaring gaat snel verloren omdat projectmanagers dikwijls na korte tijd overstappen naar een managementfunctie, waardoor hun kennis verdwijnt. Ook een praktijkgerichte opleiding met casestudies bestaat naar mijn weten niet."

Onafhankelijker

Wel vindt Muchez dat de it-manager de afgelopen tien jaar een grote stap voorwaarts heeft gezet. "De it-manager heeft tegenwoordig een goed inzicht in de bedrijfsactiviteiten. Hij denkt en beslist veel onafhankelijker dan vroeger. Ik zit bijna dertig jaar in het vak. Vroeger werden de it-managers gevormd door de huisleveranciers van mainframes, zoals IBM en Siemens. Dat leidde tot onevenwichtige situaties, want de it-manager leerde de meeste zaken via zijn leverancier, waardoor die een enorme impact had op de automatisering van de bedrijven. Tegenwoordig liggen de kaarten anders en neemt de it-manager zijn beslissingen onafhankelijker."

Dat zich inmiddels een sterke consolidatiegolf (Oracle-Siebel-Peoplesoft bijvoorbeeld) voltrekt bij de leveranciers, daar ligt Muchez niet wakker van. "Men is daar te veel mee bezig, ook in de pers, en het belang ervan wordt enorm overschat. Overnames of mogelijk nakende fusies zullen mijn besluitvorming niet beïnvloeden. Ik denk dat consolidatie goed is voor de eindgebruiker, dat het verdere automatisering makkelijker zal maken." Dreigt het de prijzen niet op te drijven? "Zolang je twee concurrerende ondernemingen hebt, zal het de prijs niet beïnvloeden."

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2006-04-14T00:00:00.000Z Redactie Computable/Data News
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.