Managed hosting door True

Cijfers alleen maken geen compleet jaarverslag

Resultaten vloeien voort uit vele aspecten van bedrijfsvoering

 

Financiële resultaten - ook die van IT-bedrijven - staan sterk in de belangstelling en kunnen een bron van informatie zijn voor analyses en ratio's. Hoe belangrijk ook, deze ondernemingsresultaten zijn niets anders dan de uitkomst van vele aspecten van de bedrijfsvoering, zo stelt Jan Popping. Voor een goed inzicht in het reilen en zeilen van een onderneming is meer informatie nodig. 'Eindafrekeningen' zouden completer kunnen en moeten zijn, zo blijkt uit een analyse van de verslagen over 1995 van zeven IT-bedrijven in Nederland.

Jaarverslagen - gedomineerd door vooral financiële cijfers - geven een overzicht van resultaten en activiteiten over het afgelopen jaar. Balans en verlies- en winstrekening vormen de 'verplichte nummers'. Het verslag is echter meer dan een verplichte exercitie van boekhouders voor aandeelhouders. Het vormt de primaire informatiebron voor vele professioneel geïnteresseerden. Zij willen zich, ieder vanuit een eigen optiek, een representatief beeld vormen van de onderneming. Dit niet alleen met terugwerkende kracht over het afgelopen jaar, maar liefst ook met geldigheidswaarde voor de toekomst.
Zo moeten jaarverslagen ook inzicht geven in factoren die de resultaten bepalen, zoals tevredenheid van klant en personeel, management, beleid en strategie, kwaliteit en positie in de maatschappij. Een beoordeling van de bereikte resultaten is alleen goed mogelijk als verwezen wordt naar gerelateerde doelstellingen, maar deze informatie moet dan wel beschikbaar zijn.
Uit een verkennend onderzoek - met als bron de financiële resultaten over 1995 van zeven dienstverleners op het gebied van informatietechnologie in Nederland - blijkt dat het gemiddelde jaarverslag onvoldoende houvast biedt om het reilen en zeilen van een onderneming te beoordelen. Het onderzoek heeft betrekking op BSO/Origin, Cap Gemini (tot voor kort nog Volmac), CMG, Getronics, K&R Informatietechnologie Groep, Ordina Beheer en Triple P.

Onderliggende factoren

Ook omdat het financiële resultaat vaak al op korte termijn (kwartaal- of halfjaarcijfers) tot verrassingen leidt, is de vraag naar meer inzicht in onderliggende factoren gerechtvaardigd. Aan het jaarlijkse kiekje van de onderneming valt het een en ander te verbeteren.
Een populaire definitie van kwaliteit is: 'zeggen wat je doet, doen wat je zegt en daar blijk van geven'. Toegepast op het jaarverslag betekent dit: inzicht geven in zowel het geheel van de doelstellingen als de resultaten van de bedrijfsvoering. Hoe belangrijk de financiële cijfers ook zijn, ze vormen de uitkomsten van meerdere gebieden van management.
Gangbaar in de leer van Total Quality Management (TQM) is dat ondernemingsresultaten bepaald worden door: tevreden klanten en personeel, de positie in de maatschappij, het management van processen, middelen en personeel, beleid en strategie, en leiderschap. Vanuit dit uitgangspunt is bekeken of en in hoeverre de onderzochte jaarverslagen deze factoren benoemen en er informatie over bieden.
Dit onderzoek heeft niet het doel rapportcijfers uit te delen. Organisaties worden dan ook niet specifiek aangehaald. De bevindingen leiden tot een (niet uitputtend) wensenlijstje per element van de bedrijfsvoering. Na de algemene conclusies en aanbevelingen volgt een checklist van elementen die aan de orde zouden moeten komen.

Beperkt inzicht

De analyse van de jaarverslagen leidt tot drie algemene conclusies. Ten eerste biedt het 'gemiddelde' jaarverslag beperkt inzicht in: andere dan financiële resultaten; het geheel van doelstellingen van een onderneming; en het verband tussen resultaten en doelstellingen. Niet-financiële elementen van de bedrijfsvoering worden matig benoemd, met grote inhoudelijke verschillen.
Ten tweede zijn, hoewel financiële resultaten uitgebreid aan de orde komen, de afgeleide kerncijfers en meerjarenoverzichten niet uniform.
De derde conclusie betreft het taalgebruik. Soms is een jaarverslag alleen in het Engels gesteld en internationaal gericht. Er worden veel superlatieven gebruikt. Omschrijvingen van belangrijke diensten, zoals outsourcing, facilities management en consultancy, verschillen nogal eens. Een verklarende begrippenlijst - die enkele ondernemingen ook toevoegen - kan de lezer daarbij behulpzaam zijn.

Onderscheidend presenteren

Uit de analyseresultaten vloeien een aantal aanbevelingen voor het opstellen van jaarverslagen voort. Allereerst wordt een completer jaarverslag bepleit; het zou financiële resultaten inclusief complete kerncijfers en meerjarenoverzichten moeten bevatten. Het moet primair gericht zijn op de Nederlandse markt (met dien verstande dat internationale doelstellingen en resultaten ook interessant zijn, omdat deze het ondernemingsbeleid lokaal sterk kunnen beïnvloeden). Een belangrijker punt is dat informatie over niet-financiële resultaten, inclusief de bijbehorende ondernemingsdoelstellingen, niet mag ontbreken.
Superlatieve omschrijvingen van ambities en gedachte resultaten verworden snel tot de hype die de markt van informatietechnologie kenmerkt. Met andere woorden: resultaten krijgen pas echt inhoud als ze refereren aan doelstellingen en vice versa.
Leveranciers van informatietechnologie wijzen vaak op krachtige client/server-toepassingen en open standaarden. Ook een geïntegreerde aanpak, voorspelbaarheid, een klantgerichte benadering en personeel als activa doen het goed. Dit is wel begrijpelijk; het valt niet mee een bedrijf in een sterk concurrerende markt, met produkten en diensten die steeds meer gebruiksgoederen worden, onderscheidend te presenteren. Het jaarverslag biedt echter bij uitstek deze mogelijkheid. Wie durft ook het jaarverslag te tooien met 'open', 'voorspelbaar' en 'klantgericht'? Een geldigheidsduur van (minimaal) één jaar zou toch geen bezwaar mogen zijn. Zonder ervoor te pleiten dat het interne bedrijfsbeleid op straat wordt gelegd, valt er nog wel wat te upgraden.

Completer totaalbeeld

Afgezien van de financiën komen de andere elementen in de jaarverslagen alleen bij uitzondering ruim aan bod - het kan dus wel, in ieder geval beter. Op basis van aangetroffen informatie over de bedrijfsvoering is een lijst van wensen ten aanzien van jaarverslagen samengesteld, onderverdeeld in negen onderwerpen: 'ondernemingsresultaten'; 'tevredenheid van klanten'; 'tevredenheid van personeel'; 'positie in de maatschappij'; 'leiderschap'; 'beleid en strategie'; 'personeelsmanagement'; 'middelenmanagement'; en 'management van processen'. De eerste vier factoren zijn resultaatgeoriënteerd. De laatste vijf elementen betreffen de organisatie, en zijn voorwaardenscheppend, sterk intern gericht en meer kwalitatief van aard. Ze zijn dus aanzienlijk lastiger aanschouwelijk te maken, zeker naar buiten toe. Toch blijken ze te kunnen bijdragen aan een completer totaalbeeld.
Voor wat betreft de ondernemingsresultaten is wenselijk dat het jaarverslag de volgende zaken omvat: een specificatie per land; een onderverdeling in autonome en niet-autonome groei; de resultaten (ook geografisch en per - belangrijke - marktsectoren, produktgroepen en/of diensten, directe versus indirecte kanalen, en zo mogelijk gecombineerd); de cashflow en de toegevoegde waarde; de kerncijfers en ratio's (gerelateerd aan omzet, employé, vermogen, kosten etcetera); de niet-financiële resultaten (die een relatie zouden moeten hebben met doelstellingen, zoals bijvoorbeeld bij het onderwerp 'strategie' aangegeven); en groei en mutaties.
Opvallend is dat omzetten vaak matig gespecificeerd worden. Bovendien zijn niet-financiële doelstellingen sterk kwalitatief en resultaten slecht meetbaar (zoals 'marktleider willen zijn'). Alle grote ambities ten spijt kan een aanzienlijke omzetstijging in 1995 snel teniet gedaan worden door sterk tegenvallende halfjaarcijfers in 1996. Groeicijfers blijken overigens medio 1996 ook positief te kunnen verrassen.

Illustratieve beschrijvingen

De tevredenheid van klanten zou tot leven kunnen komen door aansprekende referenties en projecten te vermelden. Daarnaast valt dit onderwerp te belichten door activiteiten en processen die gericht zijn op tevredenheid van klanten te noemen. Een lijst met afnemers en illustratieve beschrijvingen van klanten en projecten ontbreekt (nog) meestal. Op satisfactie gerichte processen worden weinig benoemd.
De tevredenheid van personeel is nader uit te werken door zaken als beloning, groei, verloop, verzuim en training te beschrijven. Ook kan dit onderwerp in het jaarverslag aan de orde komen door een beschrijving van motivatieprogramma's. Gegevens over het 'bedrijfsmiddel' personeel vallen met wisselend succes af te leiden.
De positie in de maatschappij is te verhelderen door een behandeling van naamsbekendheid, milieu, reputatie, sponsoring en andere externe betrokkenheid, en van de relevante marktontwikkelingen en de relatieve positie. Het onderwerp milieu komt of zeer prominent aan de orde, of schittert door totale afwezigheid. Aan relevante marktontwikkelingen wordt aandacht besteed, inclusief een visie erop. Reputatie, naambekendheid en sponsoring komen nauwelijks aan de orde.

Extern geprofileerd

Het onderwerp leiderschap kan naar voren komen uit een beschrijving van de bedrijfscultuur, -identiteit en -thema's. Daarnaast kan het het management aangeven wat zijn aandachtspunten zijn voor het komende jaar en de verdere toekomst. Ook de concrete verwachtingen en een prognose voor het komende jaar zijn verhelderend. Verder kan een korte beschrijving van divisies, werkmaatschappijen, business units, belangrijke stafafdelingen en programma's (inclusief de senior managers) veel verduidelijken. Tot slot is een organogram van belang.
In het oog springt de zeer grote voorzichtigheid die het management betracht bij het aangeven van verwachte resultaten voor het komende jaar. Inzicht in de organisatie en in het management van divisies en dergelijke wordt meestal niet geboden. Bij uitzondering wordt informatie over de achtergrond van managers verstrekt.
Beleid en strategie zijn te verduidelijken aan de hand van de missie, (concrete) doelen en strategieën, en de onderlinge samenhang daartussen. Een samenvattend overzicht zou het inzicht zeer bevorderen.
Het personeelsmanagement kan blijken uit een beschrijving van werving, opleiding en training, opbouw, en aanwezige kennis en ervaring, en van eventuele motivatieprogramma's. Informatie hierover is schaars en nauwelijks kwantitatief.
Van het middelenmanagement valt een beeld te geven door gegevens te verstrekken over financiële middelen, materiaal, informatie, technologie. Bij uitzondering wordt de interne, hoogwaardige toepassing van informatie en informatietechnologie extern geprofileerd.
Het management van processen valt uiteen te zetten door vermelding van kwaliteits-, veranderings- en verbeterprocessen (ISO en TQM). In het jaarverslag wordt daar weinig expliciet blijk van gegeven.
 
Drs J.L. Popping is gevestigd te Baambrugge en directeur van J.P. Adviesbureau.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1311773). © Jaarbeurs IT Media.

?


Sponsored

 

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.