Er is een duidelijke trend naar ‘outsourcing’ in Europa. Een dergelijke beslissing heeft veel consequenties, en pakt lang niet altijd goed uit. Pionier EDS bedrijft uitbesteding al veertig jaar als kernactiviteit. Wat ziet zij als succes- en faalfactoren?
|
In de vijfde en voorlopig laatste fase wordt een zelfstandige joint venture gevormd van medewerkers van zowel klant als dienstverlener. Coks Stoffer, algemeen directeur EDS Nederland en VP Sales & Business Development voor Scandinavië en de Benelux, zegt daarover: "Dat zie je nog niet veel in onze sector, maar het is in andere sectoren al heel gewoon geworden." Computerleveranciers hebben hun vroegere chipfabricage afgestoten, en autofabrikanten hebben via partners hun cyclus voor het op de markt brengen van nieuwe modellen weten te verkorten van acht tot enkele jaren.
Goedkoper
Waarom kan een dienstenverlener als buitenstaander toch goedkoper werken dan de klant zelf? De kosten liggen immers voor 80 procent vast! Volgens Stoffer ligt hier een aantal factoren aan ten grondslag. Allereerst: schaalvergroting in het computercentrum. In de grote computercentra van it-dienstverleners kunnen pieken veel beter opgevangen worden dan bij de klant. Verder is gebruik te maken van eerder ontwikkelde kennis bij de dienstverlener. Door zich te concentreren op vrij algemene toepassingen, is de ervaring van eerdere projecten te gebruiken. Zo heeft EDS een Europees centrum voor mobiele operators dat voor vier van de vijf Nederlandse operators werkt. Tot slot kan de productie worden verplaatst naar lage-lonenlanden. Zo kan programmeren goedkoper in India plaatsvinden of kan een helpdesk naar Ierland overgebracht worden.
Voordelen van uitbesteden kunnen zijn: lagere kosten, meer focus op kernactiviteiten of het maken van een gezamenlijke infrastructuur voor een gefuseerde of internationale onderneming. Het zijn echter geen projecten die ‘zo maar even’ gedaan worden. Stoffer zegt dat de voorbereiding meestal wel achttien maanden vraagt. "Een goede voorbereiding is essentieel om een goed werkzame verhouding te ontwikkelen, waarbij beide kanten begrijpen wat er speelt." Maar zelfs dan kan er nog wel eens wat fout gaan door veranderingen, reorganisatie op reorganisatie, enzovoort. Contracten worden meestal aangegaan voor een periode variërend van vijf tot twaalf jaar; een eeuwigheid in de computerwereld! Binnen een organisatie wordt een nieuw project meestal veel minder gedetailleerd gepland dan een uitbesteding.
Succes- en faalfactoren
Uitbesteding wordt vaak geassocieerd met ontevreden klanten. Wat bepaalt succes? Stoffer noemt een aantal factoren.
Vertrouwen is de allesoverheersende factor voor succes. Als er geen wederzijds vertrouwen is, wordt op alle slakken zout gelegd en niet naar oplossingen gezocht. Dat betekent dat je bij de voorbereiding de twee organisaties heel goed moet integreren en de afdeling moet verankeren binnen de organisatie van de klant. Rollen en verantwoordelijkheden op alle niveaus moeten absoluut duidelijk zijn. Van tevoren moet vastgelegd worden hoe veranderingen zullen worden verwerkt. En als iets niet duidelijk is: proefdraaien en gezamenlijk evalueren. Nadat een uitbesteding operationeel geworden is, is het belangrijk dat je goed contact houdt om dat vertrouwen in stand te houden, gedurende de vele jaren van de duur van het contract. Kenmerk van een goede uitbesteding is dat de klant een veel beter inzicht heeft in het reilen en zeilen van de activiteit.
Strategische visie op uitbesteding. Besteedt een bedrijf uit om in de kosten te snijden of om ruimte te creëren voor nieuwe activiteiten? In het eerste geval ligt de nadruk geheel op de kosten, en zal op ieder dubbeltje bezuinigd worden – een kiem voor conflicten. Belangrijk is ook in hoeverre een bedrijf of instelling zich kan vinden in het feit dat bepaalde activiteiten aan anderen toevertrouwd worden. De top moet de uitbesteding volledig ondersteunen en sturen.
Taakverdeling is ook van belang. Algemene activiteiten zoals backup, databases en andere operationele it-activiteiten zijn zeer geschikt voor uitbesteding. De functionele inrichting van bijvoorbeeld een SAP-systeem niet, omdat daarvoor unieke bedrijfskennis nodig is. Om de uitbesteding te verankeren binnen de beide organisaties, moet de rolverdeling op alle niveaus in beide organisaties duidelijk zijn. Gedeelde verantwoordelijkheid is geen verantwoordelijkheid!
Ervaring van de dienstverlener op het gewenste gebied. Als hij een bepaald type project al vaker succesvol heeft afgerond, is de kans op succes groter dan wanneer het zijn eerste is. Nieuwe technologie kent meer risico’s dan bekende.
Voorbereiding is vitaal. Elk ict-project is moeilijk in te schatten, en dat wordt nog gecompliceerder doordat twee organisaties het samen moeten uitvoeren. Dit betekent dus dat er zeer duidelijke afspraken moeten worden gemaakt over verantwoordelijkheden, kosten en de onvermijdelijke personele en organisatie-veranderingen – vooral omdat de projecten zo lang lopen. Proefdraaien voor het tekenen van een contract kan onduidelijkheden oplossen.
Flexibiliteit is van belang, omdat het gesloten contract geen keurslijf moet worden. Reorganisaties, fusies, afsplitsingen en veranderingen zijn aan de orde van de dag en vaak niet te voorzien. Er moet dus ruimte zijn voor aanpassingen.
Afspraken moeten worden vastgelegd, bijvoorbeeld in sla’s (service level agreement). De vraag is wat daarbij wordt vastgelegd; dat is niet vanzelfsprekend. Klant en dienstverlener zullen samen moeten bepalen wat belangrijk is en wat niet. Als de verkeerde zaken worden gespecificeerd, wordt de aandacht van de dienstverlener verkeerd gericht. Dit geldt ook voor de bonus/malus-regeling, die de dienstverlener op de juiste manier moet prikkelen.
Risicoanalyse. Uitbesteding brengt risico’s met zich mee voor zowel de klant als de dienstverlener. Beiden zullen de risico’s goed moeten inschatten, zodat ze weten wat er zou kunnen gebeuren.
Markconformiteit. Doordat prijzen fluctueren moet er ook ruimte zijn om in te spelen op veranderingen in de dynamische it-markt. Als na vijf jaar blijkt dat een andere dienstverlener het veel goedkoper doet, zal de klanttevredenheid aanzienlijk dalen als hij nog zes jaar aan zijn contract vastzit.
Besturing gedurende de loop van het project. De klant moet in voldoende mate geïnteresseerd blijven, niet te veel maar ook niet te weinig. De dienstverlener moet goed voeling houden met de klant en eventuele problemen weten te voorkomen. De afgesproken controle- en evaluatiemechanismen moeten echt benut worden.
Trends
De belangrijkste trend die EDS ziet, is de overgang van it-outsourcing (ito) naar business process outsourcing (bpo). Gaat het bij ito nog om het runnen van de infrastructuur en applicaties, bij bpo worden hele afdelingen overgenomen, denk bijvoorbeeld aan de complete back office van organisaties. Het moge duidelijk zijn dat daarmee de contractomvang sterk stijgt.
Grote computerleveranciers als IBM en HP begeven zich nu ook sterk op de markt voor outsourcing en sluiten megadeals van miljarden dollars. Stoffer: "Wij hebben eind 2002 een groot contract gesloten met ABN AMRO voor wereldwijde kantoorautomatisering. De contracten worden groter én complexer." EDS heeft in de afgelopen vier jaar voor bijna evenveel geld contracten afgesloten als in de 36 jaar daarvoor! Inmiddels heeft het rond de 130.000 medewerkers in ruim zestig landen, die voor een niet onbelangrijk deel zijn meegekomen met de uitbestedingsprojecten.
IBM spreekt van utility computing, andere leveranciers gebruiken andere woorden maar bedoelen hetzelfde: een betrouwbare dienst als water, elektra of telefoon die er altijd is en waarvan je naar behoefte kunt gebruiken. Uitbestede diensten moeten net zo werken, zodat je kunt aannemen dat ze er altijd zijn tegen een redelijk tarief.
EDS heeft zijn eigen interne managementprogramma om alle aspecten van een contract bij te houden. Andere dienstverleners gebruiken Itil of Prince 2 voor projectmanagement. Enkele Europese dienstverleners ontwikkelen Ispl (Information Services Procurement Library) als kader voor uitbestedingen. Dergelijk gereedschap legt het verloop van een uitbesteding vast en wordt gebruikt voor risicoanalyse, belangrijk omdat de projecten ingrijpender en groter worden.
Permanent investeren
In wezen lijkt ‘outsourcing’ dus op een normaal it-project dat binnen een organisatie uitgevoerd wordt. Alle zaken die daarbij geregeld moeten worden, komen echter in versterkte mate aan de orde bij uitbesteding. Niets kan aan het toeval worden overgelaten. Binnen een organisatie spreken veel zaken vanzelf, maar dat geldt niet voor de nieuwe relatie tussen klant en dienstverlener, die verschillende belangen kunnen hebben.
Los van alle afspraken en contracten is uitbesteding echter vooral mensenwerk, zegt Stoffer. De relatie moet flexibel zijn en gebaseerd op vertrouwen, en dus gestuurd door mensen. Goede mensen zijn onontbeerlijk bij uitbesteden, zeker nu dat verder ingrijpt in de organisatie van de klant. Vandaar dat er permanent geïnvesteerd moet worden in de opleiding van de medewerkers van een dienstverlener.< BR>
