Regieorganisatie is vaak essentieel

Na uitbesteding hebben veel bedrijven en instellingen moeite grip te houden op hun interne it-vraag en hun leveranciers. Een regieorganisatie biedt uitkomst. De roep hierom heeft Quint Wellington Redwood doen besluiten een speciale ‘vraag/aanbod-tak’ op te richten.

Managementadviesbureau Quint Wellington Redwood ziet brood in regieorganisaties. Het heeft hiervoor een aparte organisatie met ‘demand supply’-diensten (vraag/aanbod) opgericht. Directeur van Quint DSO Services is Jan Eising. Hij stelt dat zijn bureau al een aantal jaren bezig is met de realisering van ict-regieorganisatie bij opdrachtgevers, maar dat nu de tijd rijp is om er een aparte activiteit van te maken. Onlangs won Quint twee van drie Europese aanbestedingen om dit soort sturende bedrijfsonderdelen voor overheidsinstanties in te richten. “De pijplijn voor nieuwe opdrachten zit vol, ook vanuit het bedrijfsleven. Het betreft deals met een looptijd tussen de één en drie jaar.”

Het fenomeen ‘regieorganisatie’ dook de afgelopen jaren op vanwege de blijvende groei van uitbestedings- en offshoringorders. Een partij die zijn automatisering de deur uit doet, moet wel letten op de naleving van de contracten met leveranciers. Hiervoor kan het een regieorganisatie in het leven blazen: een nieuwe it-afdeling die de kwaliteit van de geleverde diensten moet meten en bewaken. Maar veel van deze regieorganen zijn eenzijdig gericht op de aanbodkant, op de prestaties van de leveranciers. Eising: “Wat opdrachtgevers vergeten is dat ook de vraagkant – de interne it-behoeften – in één lijn moet staan met wat er wordt geleverd. Ook komt het geregeld voor dat er te veel kennis is mee-uitbesteed, wat de aansturing van de leverancier bemoeilijkt. Is er geen goede vraag of samenhang, dan mislukt het doel van de it-uitbesteding.”

Quint begeleidde organisaties al met het opzetten van regieorganisaties. Wat DSO Services nu extra doet, is het aanbieden van een resultaatgerichte uitvoering op basis van co-sourcing: Quint brengt tijdelijk eigen mensen in die de vraag- en aanbodkant professionaliseren en regisseren en leidt medewerkers van de opdrachtgever op die later deze regievoering kunnen overnemen. “Zulke afdeling vereisen andersoortige it’ers met zwaardere functieprofielen”, zegt Eising. “Minder technisch gericht, meer relatiegericht, bedrijfsmatig en analytisch.”

Radertjes

Hij benadrukt dat onderneming of instelling al in de voorbereiding van een uitbesteding behoort na te denken over de ict-regie. Dat betekent in zijn visie dat mensen uit de (bedrijfs)divisies en staven onder woorden moeten brengen wat zij van ict verwachten. “Er dient een dialoog op gang te komen tussen de business- en de it- kant. Hoe meer tijd een opdrachtgever daarvoor neemt, hoe beter een regieorganisatie later functioneert.” Ook wijst Eising erop dat in zo’n voortraject knelpunten met leveranciers aangepakt kunnen worden, zoals een overschot aan ingehuurde krachten of een overlap in de werkzaamheden van it-partners. Na een uitbesteding moeten deze hobbels zijn gladgestreken. De Quint-directeur DSO Services spreekt van een geslaagde uitbesteding wanneer de radertjes van vraag en aanbod vloeiend in elkaar grijpen.