Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Digitaal transformeren eng? Dat komt door onszelf

Dit artikel delen:

Was de digitale transformatie al in volle gang, de pandemie bracht daarin een extra versnelling. In alle branches is de manier waarop de markt bediend wordt radicaal aan het veranderen. Wie relevant wil blijven, moet optimaal gebruik maken van software. Niet voor afzonderlijke taken maar voor het héle bedrijfsproces, van het eerste online-contact tot en met de factuur.

Toch zijn veel organisaties huiverig om te starten met die transformatie. En dat komt door ons, door de softwaremarkt zelf. Kijk naar de grote hoeveelheid technische begrippen die we in ons vak gebruiken. Naar het voor de opdrachtgever veelal totaal onzichtbare werk dat we doen. En naar het gebrek aan een uniforme of internationaal erkende werkwijze.

Eerlijk en transparant

"Omdat de digitale transformatie meestal wordt gezien als een ‘technische missie’ wordt overhaast gekozen voor een ‘technisch team’"

Gebrek aan kennis en inzicht maakt onzeker. 45 procent van de C-level-beslissers weet niet goed waar te beginnen, welke keuzes je hebt en hoe je de digitale transitie moet inrichten. Welke resources moet je inzetten en betekent een transformatie ook dat het volledige digitale ecosysteem op de schop gaat? Hoe moet je de juiste softwarepartner kiezen en waar moet je op vergelijken? Hoogste tijd om eerlijk en transparant te zijn over wat ‘iets’ kost maar ook over de onzekerheid die een vraag van een opdrachtgever met zich meebrengt.

Omdat de digitale transformatie meestal wordt gezien als een ‘technische missie’ wordt overhaast gekozen voor een ‘technisch team’. En dat terwijl in het huidige it-tijdperk de techniek juist geen uitdaging meer is. De valkuilen hebben eerder te maken met het aansluiten op de business, met het laten passen van de nieuwe werkwijzen en systemen en met het volledig benutten van de potentie van een softwareoplossing.

Die valkuilen vermijden vraagt om:

  • Een sterke managementvisie op de markt en de rol van software daarin;
  • Mensen uit de praktijk die meewerken in het team, bijvoorbeeld met testen;
  • Optimale inzet van tools en werkwijzen, zo min mogelijk tijd in overhead;
  • Het delen van problemen in plaats van vooringenomen oplossingen zodat de inhoudsexperts professioneel worden uitgedaagd.

Veranderen kan (vaak) ook gefaseerd

Om relevant te blijven in een snel veranderende markt zijn grote veranderingen in je digitale ecosysteem nodig, dat is waar. Maar de grootste misvatting is dat digitale transformatie start met het vervangen van de bestaande systemen. Dat is niet altijd nodig en soms zelfs zonde van de moeite en de middelen. Fasering is in de meeste gevallen mogelijk, mits je het maar goed uitdenkt en voorbereidt.

Het wordt tijd om de softwaremarkt open te breken. Om opdrachtgevers te laten zien dat er iets te kiezen valt. En om duidelijk te maken wat de belangrijkste succesfactoren van een transformatie zijn. Initiatieven als NEN 5326 over risicobeheersing en kwaliteitsborging bij maatwerksoftware wordt nog niet door iedereen als vanzelfsprekend omarmd.

Het blijken steeds dezelfde factoren te zijn die cruciaal zijn voor het succes van een project. We noemen de belangrijkste waar je op moet letten bij het beoordelen van een softwarepartner.

  • Werkwijze

Een gestandaardiseerde manier van software implementeren beperkt de overhead en zorg voor (enorme) winst voor het hele project.

  • Samenwerkingsmethodiek

Een gestandaardiseerde werkwijze voor het uitwisselen van kennis en het nemen van beslissingen. Denk aan agile scrum, kanban of een andere internationaal erkende filosofie.

  • Borgen van informatieveiligheid

ISO 27001 garandeert dat voldaan is aan alle internationale normen op het gebied van informatiebeveiliging. NEN 7510 is de aanvullende Nederlandse norm voor de gezondheidszorg. Ook na oplevering is het belangrijk om de informatieveiligheid te borgen. Bijvoorbeeld door het monitoren van informatiesystemen, bedrijfsprocessen en data op Beschikbaarheid, Vertrouwelijkheid en Integriteit.

Het is essentieel dat je een leverancier gedetailleerd vraagt hoe hij aan deze drie criteria voldoet. En ook wat je daar als opdrachtgever in de praktijk van merkt.

Appels en appels

Tijd voor een nieuwe norm dus. Als we de markt transparant willen maken voor de opdrachtgever, dan is het essentieel dat de bovenstaand punten goed en helder geregeld en beschreven zijn. Pas dan kunnen C-level-beslissers appels met appels vergelijken en hebben ze echt iets te kiezen.

Met meer kennis en inzicht (ook over onvermijdelijke onzekerheden) wordt zo voor iedereen een belangrijke drempel weggenomen om óók in te stappen op de digitale transformatie. Want daar is het de hoogste tijd voor.

Auteur: Robert Horsmans, internetondernemer

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Reacties

"Gebrek aan kennis en inzicht maakt onzeker. 45 procent van de C-level-beslissers weet niet goed waar te beginnen, welke keuzes je hebt en hoe je de digitale transitie moet inrichten. Welke resources moet je inzetten en betekent een transformatie ook dat het volledige digitale ecosysteem op de schop gaat?"

herkenbaar.
afhankelijk met welke partij je in zee gaat krijg je totaal andere oplossingen voorgeschoteld :
ik zal een paar voorbeelden noemen :
- henri: veel cloud, niks on prem. Geen hybrid. Veel cutting edge en hoop security awareness. samengevat: Cloud is altijd goed en niet op rare linkjes klikken
- jack : arrogant filosofisch gezever over modellen en architectuur. In ieder geval niks waar je je software op kan laten draaien, maar das bijzaak ;-)
- oudlid : hybrid cloud, zo complex dat alleen hijzelf nog kan uitleggen hoe simpel het is en waarom je het nodig hebt. Mega capex, intimiterende praat dat opex belangrijker is. Maar die steken ze dan ook in hun zak.
- dino : vooral niets veranderen, dan kan je ook niks fout doen
- bert : als het maar multiculti is en met een bulk ebooks

Digitale transformatie gaat primair om mensen en processen in een (bijna altijd) internationale omgeving, dus welke soft skills moeten mensen in huis hebben voor een succesvolle transformatie?

Dino, ik zie graag je oplossing tegemoet op:
https://dmcommunity.org/challenge/challenge-may-2021/

En dit is dan gelijk mijn laatste reactie aan jou; ik ga liever in discussie met mensen die – af en toe - ook willen meedenken.

Met cynische tegendenkers zoals jij komen we geen steek verder.

"45 procent van de C-level-beslissers weet niet goed waar te beginnen" --> het eerste wat ik me dan afvraag: "wat doen die mensen dan op die positie" ?

Maar "digitale transformatie" is een heel breed en rekbaar begrip, dus in die zin kan ik me wel vinden in Dino's reactie dat, net wie je het vraagt, een ander antwoord gaat krijgen

bert stuurt zijn stokpaardje nog eens en laat zien dat het allemaal in 1 zin past.
nogmaals, zijn efficientie en standvastigheid dwingt respect af.
jack stuurt een link met keurige antwoorden op gemodelleerde problemen.
de challenge zit volgens mij echter altijd in werkende software die een oplossing vormt voor reeele problemen.
die zijn zo complex, dynamisch, politiek, niet transparant, afhankelijk van derden, onvoorspelbaar veranderlijk, dat je favoriete 5GL hamer de plank misslaat.

Op basis van de reacties van zowel Dino, Bert, Jack als Pa Va Ke blijft wat mij betreft de conclusie dat we als industrie samen mét de markt moeten veranderen:
1. Het trainen van die 45% C-level beslissers (de markt)
2. Het aanbieden van transparante oplossingen (de industrie)

Daarin stel ik dat 'de zachte kant' in mijn ogen vele malen belangrijker is geworden dan 'de harde kant'. Wat mij echter opvalt is dat juist daarover nog steeds erg weinig vragen worden gesteld voordat een transformatie wordt gestart. En dat is precies wat ik hoop te bereiken met dit artikel.

Ingaand op de reactie van Bert, de soft skills voor succesvolle transformaties: transformatietrajecten worden veelal onder hoge druk en niet gevoed vanuit een langetermijn organisatievisie gestart. En juist dat is iets waar een C-level beslisser in zou moeten kunnen voorzien. Door standaard een aantal van de types die Dino noemt te vragen om op basis van een business case met KPI's (en geen vooringenomen technisch plan) te reageren met een plan van aanpak, worden op zijn minst alternatieven vergeleken die tot hetzelfde doel zouden moeten leiden.

Maar ook dan blijft het belangrijk om oog te hebben voor de andere C-level beslissers aan tafel, ook hun verwachtingen moeten op een goede manier worden gemanaged. Een laatste belangrijke component is het in gereedheid brengen van de diverse betrokken (interne) teams of afdelingen, die in een strak proces moeten worden meegenomen. Vandaar ook het aandachtspunt 'samenwerkingsmethodiek'.

Robert,
Welkom op de apenrots!

Je hebt de ambitie als internetondernemer om innovatief maatwerk vanuit een bedrijfskundige visie te leveren waarbij je het anders en beter wilt doen dan de markt maar vervolgens kom je in je reactie met een nogal slap verhaal over organisatorische transformaties. Hierin leg je vooral de nadruk op de zachte kant van IT wat mij iets geheel anders lijkt dan voldoen aan de harde eisen van informatiebeveiliging, de risicobeheersing en kwaliteitsborging middels normeringen. Je reactie over het managen van de DMU (je kent de term vast wel) in een organisatorische transformatie is zo typerend voor de besluiteloosheid van het C-level management binnen geliefde Rijnlandse model van Jack waar een discussie met de kalkoen over het kerstdiner niet voor de gewenste organisatorische wendbaarheid zorgt.

De CFO in Angelsaksische model kijkt vooral naar de financiële cijfers waarbij de business case om het rendement van verandering gaat en kwaliteit een subjectieve KPI wordt als we kijken naar specificaties vanuit de verschillende stakeholders waaraan voldaan moet worden. Dit geldt zeker voor beursgenoteerde bedrijven omdat de aandeelhouders hier belangrijke stakeholders zijn wat natuurlijk anders ligt bij organisaties die onder de beschutting van een coöperatie vallen. De resultaatgedreven veranderingen versus budgetgedreven veranderingen maken het verschil tussen de verplichtingen die je aangaat met een partner want waarom zou je anders bepaalde processen uit willen besteden?

Betreffende risicobeheersing en kwaliteitsborging een interessante vraag als je hierin uiteindelijk niet verder komt dan het temmen van papieren tijgers met modellen en normeringen.

Dag Oudlid,

Dank voor het warme welkom! Ik herken me in je feedback over organisatorische transformaties en de kalkoen, maar aan je reactie denk ik ook te merken dat je het ergens wel eens bent met ‘dit moet veranderen’.

En juist dat is mijn punt: ik vind dat we het er als markt naar gemaakt hebben om dezelfde leiders (of DMU’s, zoals jij ze noemt) angstig en besluiteloos te maken. Talloze vergaderingen, onvoldoende gevoed door visie maar bovenal een gebrek aan ‘plan’ op basis van ‘goede input’. En door een gebrek aan transparantie en beheersing van het proces wordt dit verder versterkt.

Daar kunnen we als markt iets aan doen. Het strooien van technieken, principes, begrippen en verwachtingen vanuit leveranciers is nog steeds de waan van de dag, het versimpelen en daarmee begrijpelijk maken van digitale transformaties niet. Daar zou een norm die voorziet in succesfactoren uitkomst bieden.

Van een presentatie vol statements en 'logische waarheden' over techniek naar een persoonlijk verhaal voor DMU's en een begrijpelijke "what's in it for you". Ondersteund door demo's en referenties. Eerlijk over wat onzekerheden en risico's zijn, maar daar ook maatregelen in voorstellen die geborgd worden. Zoals gezegd ben ik voor een (harde) norm en is digitaliseren voor een steeds groter wordend deel samenwerken. En juist een norm op risicobeheersing en kwaliteitsborging zou daarin ondersteunen.

Of de CFO degene is die de leider zou moeten zijn van dergelijke transformaties weet ik niet. Niet voor niks wordt er inmiddels vanuit meerdere hoeken gepleit voor een minister van Digitale Zaken in ons eigen kabinet. In mijn ogen niet zonder reden.

Betreffende de markt is er vraag en aanbod welke (in theorie) transparant zijn als we kijken naar de marktwerking, vraag is wat je verkoopt als we kijken naar het verschil tussen de resultaatverplichting van een digitale transformatie en de inspanningsverplichtingen van organisatorische veranderingen. Ebook Bertje verkoopt de zachte kant van culturele verschillen in de offshoring wat zoiets is als jezelf wegbezuinigen omdat de harde kant conjuctuur gevoelig is, de kalkoen van het Rijnlandse model is nu eenmaal behoudend waardoor we een 'Too many chiefs and not enough Indians' situatie hebben door professor Looijen. De 'storytelling' van een persoonlijk verhaal ken ik, zoals ook het 'show me the money' omdat ik een aannemer in loondienst ben.

Het verbeter de wereld en begin bij een ander zorgde er vooral voor dat kennis van techniek als vlottende activa op de balans stond waardoor handige ondernemers zoals Sywert handelden in doosjes bougievonkjes in alle kleuren. En wat betreft een verandering hierin heb ik mijn eigen functieprofiel geschreven want de gratis mechanische kranen die ik kreeg omdat het gekochte digitale systeem geen succes is levert nog geen oplossing van het probleem op omdat het zichzelf niet inbouwt. Ebook Bertje vergeet even de juridische kant van het verhaal als het om het invliegen van de Indiaantjes gaat, denk globaal maar koop lokaal heeft zo zijn voordelen als het om fysieke kant van het verhaal gaat. De manager die me vertelde dat ik door software werkeloos zou worden zit zelf achter de geraniums omdat de infrastructuur niet zonder 'loodgieters' kan.

Van presentaties met logische waarheden naar harde garanties neem ik graag de uitdaging aan omdat ik in die storytelling goede referenties heb, een turn-key oplevering op basis van duidelijke requirements betekent dat je de verwachtingen vroegtijdig inzichtelijk maakt en technisch op de juiste manier adresseert. We hebben het dan over de vertaling van de vraag naar het aanbod, de dans van het portfolio management zullen we maar zeggen waarbij kennis van de producten om het feature f@cking gaat. Uitvragen op alleen een NEN 7510 normering zal om de 'fit for requirements' gaan terwijl de 'fit for use' van de praktijk om de hygiëne van een protocol gaat. En het kwaliteitsaspect van bruikbaarheid zou je met de 'conditional buy' van een Proof of Concept in kunnen vullen hoewel deze 'check in the box' management stijl veelal risicomijdend is en daardoor weinig innovatief.

Terug naar de markt, willen we snellere paarden of toch een auto met vele PK's want gaat het uiteindelijk niet om automatiseren?

Oudlid, heel slim hoe je de argumenten in de discussie steeds weer verdraaid!

Het ‘too many chiefs and not enough indians’ is een euvel dat zich juist voordoet in het liberale Angelsaksische ‘denken’; een ideologie die er vooral op uit is om de werkvloer zoveel mogelijk weg te automatiseren met digitale software. En juist in deze ‘visie’ is de werknemer de kalkoen die moet meedenken over de kerstmaaltijd; vooral door hem te verleiden tot meewerken aan zijn eigen ondergang.

Het Rijnlandse denken is er juist op gericht om de werkgemeenschap te ondersteunen met humane software onder aansturing van steeds minder managers.

Wil je ook ophouden aandeelhouders stakeholders te noemen; het zijn shareholders die slechts één interesse hebben en dat is niet een leefbare planeet voor volgende generaties.

Voor de woorden stakeholder en shareholder kan je de woorden belanghebbende en aandeelhouder gebruiken. Wel zo duidelijk, als we toch rijnlands bezig zijn. Een aandeelhouder is overigens ook een belanghebbende. Zoals oudlid schreef.

De meeste aanbieders hebben geen zin om de markt transparant te maken voor de opdrachtgever; dat geldt voor vrijwel alle markten. Afzonderlijke aanbieders kunnen natuurlijk wel transparant zijn naar hun (potentiële) klanten, die dat ook waarderen.

IT-ers met kennis van en inzicht in de markt zullen C-level-beslissers moet helpen met adviezen over digitale transformatie. De belangrijkste is overigens de CIO. Die moet SmartBear-funnel bullshit filteren voor de andere CxO's en een visie voor het bedrijf presenteren.

Willen we nou een angelsaksische of een rijnlandse apenrots ?

Jack,
Misschien ben jezelf wel één van de belanghebbende van het slopen van de planeet middels de proxy van een pensioenplan want vooral institutionele beleggers hebben belang bij goede rendementen omdat anders de dekkingsgraad van het pensioenfonds in elkaar stort. Want in de Rijnlandse hiërarchie neigen werknemers naar eigen niveau van incompetentie te groeien waarna - volgens de woorden van Dino - deze blijft zitten waar die zit en verroer je niet gaat spelen. Vaak heeft de Rijnlandse onderneming daarom dan ook moeite met de dynamiek van de (internationale) markt omdat er niet zo gemakkelijk gschaald kan worden en moeten ze uiteindelijk met publiek geld overeind gehouden worden, zie KLM.

Uw reactie

LET OP: U bent niet ingelogd. U kunt als gast reageren maar dan wordt uw reactie pas zichtbaar na goedkeuring door de redactie. Om uw reactie direct geplaatst te krijgen moet u eerst rechtsboven inloggen of u registreren

Vul uw naam in
Vult u een geldig e-mailadres in
Vult u een reactie in
Jaarbeurs b.v. gaat zorgvuldig en veilig om met uw persoonsgegevens. Meer informatie over hoe we omgaan met je data lees je in het privacybeleid
Als u een reactie wilt plaatsen moet u akkoord gaan met de voorwaarden

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2021-05-28T16:05:00.000Z Robert Horsmans