De volwassenheid van een organisatie zit in het kennisniveau van de werknemers, interactie tussen teams en in de borging van de kennis in de organisatie. Het dertig jaar oude Capability Maturity Model (CMM) is een methode om de volwassenheid van een organisatie te meten. Hoewel deze methode door de meeste auditoren nog steeds wordt gebruikt om volwassenheid aan te geven, is CMM niet binnen alle bedrijven nog steeds een norm.
Zonder op alle details van CMM in te gaan, kun je stellen dat een organisatie een lage volwassenheid heeft als het steeds adhoc-beslissingen maakt en volledig reactief is (level 1). Er is een hogere volwassenheid als er procesdenken ontstaat en dezelfde handelingen steeds weer op dezelfde manier zijn uit te voeren. Kennis zit in het team tussen de oren, in toegankelijke en gebruikte documentatie, of in afgesplitste functies (level 2). Tussen deze niveaus zit de grootste groeipijnen van een bedrijf.
Taken
Elk startend bedrijf verdeelt de taken over het aantal werknemers. In de meest eenvoudige vorm over een persoon. Als er meer taken bij komen, dan worden die verdeeld onder de werknemers. Als de druk van taken toeneemt, komt er een punt waarop gekeken wordt of er een nieuwe medewerker is in te huren. Sales, marketing en hr zijn taken die regelmatig door specialisten gedaan worden. Dat heeft in eerste instantie invloed op de winst. Mankracht kost geld en het is niet zeker dat dit geld zicht direct terugverdiend. Het specialistisch uitvoeren van bepaalde taken moet zich ook nog maar eens bewijzen.
In level-1-denken is er een beperkte groep mensen met ongeveer dezelfde kennis die alle taken bijna volledig uitwisselen. Bij ziekte of vervanging nemen de andere werknemers het volledig over. De focus ligt op snel kunnen reageren en brede toegang in het systeem voor iedereen. Het bedrijf is in deze modus zeer kostenefficiënt. Er is geen directe economische prikkel om taken af te splitsen, functies te differentiëren en meer personeel aan te nemen.
Twee redenen
Een voor de hand liggende keuze is dus om niet te groeien. Hier ontstaat dus het glazen plafond. Geen kennis geborgd in specifieke functies en dus geen groei naar volwassenheidsniveau 2.
Uiteindelijk zijn er maar twee redenen om wel te groeien naar een hoger volwassenheidsniveau:
- Intrinsieke motivatie dat verbetering van de taken gaat leiden tot gezonde groei van het bedrijf ten laste van een lagere winst op dit moment;
- Geforceerde groei omdat functiescheiding verplicht is om compliancy-redenen.
Die geforceerde groei is waar de groeipijnen ontstaan. En ontstaat er soms een worsteling met level-1- denken die verdere groei en governance in de weg zit.
Over het verloop van dit vaak moeizame traject is een uitgebreid artikel geschreven met een kaart van het verloop.
(Auteur Mark Deiss is securityconsultant bij Creetion.)
Reacties
Groeistuipen van een bedrijf gaan niet om een plafond maar om de bedrijfsprocessen welke de volwassenheid bepalen omdat ze sturend werken op de bedrijfsresultaten. Tenminste als ik uitga van CMM als het raamwerk voor de governance en het procesbeheer. Schoenmaker blijf bij je leest want de kennis tussen de oren of deugdelijk geborgd in uitvoerige procesbeschrijvingen schijnt een horizontale uitstroom dodelijker te zijn voor de continuïteit van de bedrijfsvoering dan de vertikale. Aangaande het procesdenken van iedere keer weer opnieuw het wiel uitvinden is het stil in filosofische hoek.
Uw reactie
LET OP: U bent niet ingelogd. U kunt als gast reageren maar dan wordt uw reactie pas zichtbaar na goedkeuring door de redactie. Om uw reactie direct geplaatst te krijgen moet u eerst rechtsboven inloggen of u registreren