Een paar weken geleden las u hier over ‘strategic issue management’ (sim), een bedenksel van de bedrijfseconoom Ansoff. Hij schreef in 1975 een artikel over zwakke signalen die de voorbode kunnen zijn van een strategische discontinuïteit, en hoe je daar als bedrijf mee kunt omgaan.
Een strategische discontinuïteit is een plotselinge verandering in de markt die het noodzakelijk maakt om de strategie van je onderneming te veranderen. Zo’n verandering hoeft niet slecht te zijn. Je kunt er ook een hoop plezier aan beleven of geld aan verdienen. Ansoff denkt dat veel strategische discontinuïteiten al lang van tevoren worden aangekondigd door zwakke signalen. Wie zulke signalen het eerst opvangt en op de goede manier interpreteert, heeft een voorsprong op zijn concurrenten. Voor ons reden genoeg om ook iets aan sim te gaan doen. Dus hebben we een zwakke-signalenclub opgericht en gaan we eens in de twee, drie weken simmen. Ik zal u niet lastigvallen met details, maar na twee keer simmen hebben we een heleboel zwakke signalen bij elkaar gebrainstormd, gegroepeerd, ingedeeld en geselecteerd. We hebben ook samen een sprookje geschreven, elkaar beter leren kennen en een hoop plezier gehad. Uiteindelijk is er één zwak signaaltje overgebleven dat we de komende weken verder gaan uitspitten. Dit alles onder leiding van een deskundige specialist, de enige in Nederland. Welk zwak signaal we hebben uitgekozen, houd ik nog even geheim. Het heeft in elk geval niets te maken met de economische situatie op de middellange termijn. Dat signaal is al lang niet zwak meer.
Het simmen viel samen met een wijziging in onze interne organisatie. Die wijziging zelf heeft niet zo veel om het lijf: er stappen wat mensen over van de ene afdeling naar de andere. Maar hoe dichter bij, hoe groter de afstand, zeggen ze wel eens. En inderdaad, deze relatief kleine aanpassing kostte meer energie en meer communicatie dan verwacht. Dat had alles te maken met de verwachting van de mensen die bij het proces betrokken waren: slimme professionals die niet alleen op de hoogte gesteld willen worden, maar terecht verwachten dat er naar hen geluisterd wordt en die een oplossing alleen aanvaardbaar vinden als iedereen het er min of meer mee eens is. Dat succesvolle poldermodel maakt veranderen in Nederlandse organisaties tot een traag proces. En dat geeft weer te denken. Zijn we wel alert genoeg? Hoe goed kunnen onze organisaties, onze mensen met veranderingen omgaan? En hoe slagvaardig zouden we eigenlijk moeten zijn?
Enige alertheid kan op dit moment geen kwaad. In de luchtvaart, de telecommunicatie, de informatietechnologie, de financiële wereld, in vrijwel elke sector wordt op dit moment bespaard of gesaneerd. Dat hoeft ook niet slecht te zijn. Veel mensen vinden het wel prettig om even op adem te komen na de sprintmarathon van de afgelopen jaren. Bovendien brengt deze adempauze voor veel bedrijven en instellingen ook weer kansen met zich mee. Bijvoorbeeld voor ‘recruiters’, die moeiteloos overschakelen van werving en selectie naar begeleiding bij loopbaanontwikkeling, lees uitstroom. Of voor de netwerkbeheerder met ambities om een strandtent in Griekenland te beginnen: zijn vertrekpremie is hoog genoeg om het daar drie jaar uit te zingen. Of voor overheden en nutsbedrijven die zich in de handen wrijven omdat er eindelijk weer volop goede kandidaten zijn voor vacatures die al jaren open staan. En als het economisch voorjaar weer aanbreekt? Dan zijn bedrijven niet verzwakt, maar sterker geworden. Dan schakelen de ‘recruiters’ weer over op ‘recruiting’. En dan komt de netwerkbeheerder weer terug om netwerken te beheren.
Ook voor de it-industrie kan het tij snel keren. De reden daarvoor is de aloude, klassieke, uitgekauwde, afgezaagde maar ondanks alles nog steeds geldige wet van Moore. Kort samengevat: in Silicon Valley gaan ze nog wel even door met het ontwikkelen van steeds meer rekenkracht, bandbreedte en opslagcapaciteit per euro, al dan niet gestimuleerd door de sterk gestegen defensiebudgetten. Al die capaciteit zal de voedingsbodem vormen voor nieuwe toepassingen, nieuwe kansen, nieuwe business.
In elk geval heeft ons zwakke-signalenclubje de aandacht getrokken van paar klanten. Zij zijn ook wel geïnteresseerd in zoiets. En daarmee is het simmen van een interne activiteit plotseling een commercieel product geworden; over onvermoede kansen gesproken. ‘Strategic issue management’, ik zie de brochure al voor me. Maar het product is nog niet af. Want we zijn wel begonnen met simmen, maar hebben nog geen idee waar het zal eindigen. En een product verkopen voordat het af is? Dat doen we niet, toch?
Edo Roos Lindgreen, partner bij KPMG Information Risk Management, en docent IT & Auditing aan de Universiteit van Amsterdam.
