Wat gaat er om in de hoofden van veel it’ers als het gaat om hun eigen organisatie? Aha, de softe kant zullen enkele lezers denken. Maar daar ben ik het niet mee eens. Het is meer ontastbaar, maar keihard. We hebben het gemeten in verschillende it-organisaties en daarmee tastbaarder gemaakt. En die resultaten delen we graag.
Er wordt heel wat geschreven over de toekomst van it en de implicaties daarvan voor it-organisaties, met veel professionele termen. Om er een paar te noemen: de servicegerichte it-organisatie, minder ‘factory’ meer ‘retail’, service broker, ‘straight-through processing for IT’, ERP4IT et cetera, et cetera.
Al deze concepten zijn vaak prachtig verwoord met vaak prachtige platen en modellen. En logisch vanuit proces- en/of tooling perspectief. Maar één aspect wordt bijna altijd vergeten. Namelijk de it’ers, inderdaad de mensen in de it-organisatie, die op een andere manier moeten gaan handelen en beslissen. En dan wordt het opeens wel belangrijk wat er in hun hoofden omgaat.
Zelfs it’ers beslissen en handelen niet rationeel….
Veel (nieuwe) initiatieven binnen it zijn gebaseerd op een soort lineaire logica die niet opgaat voor het menselijke brein. Deze lineaire logica ‘got IT here’.
De gedachte daarbij is als volgt. Er is een lineair verband tussen bepaalde resultaten die men wil hebben (time-to-market, lagere kosten, betere kwaliteit, et cetera) en de acties en middelen die men inzet, zoals processen, structuren, systemen, skills, actielijsten, kpi’s, et cetera. Worden de resultaten niet gehaald, dan worden acties en middelen veranderd. En dit herhaalt zich zo nodig. Van ITIL 2.0 naar ITIL 3.0 zeg maar. En over een paar jaar naar ITIL 4.0 en/of met een nieuwe tool. Daar zijn it en, laten we eerlijk zijn, ook veel consultants goed in. Maar de realiteit is dat dit niet werkt.
Waarom werkt dit niet? Het antwoord is simpel. Processen, systemen, structuren ‘performen’ namelijk niet, dat doen de mensen die daarin (samen)werken. En die mensen beslissen en handelen niet rationeel maar op basis van hun percepties. Zelfs it’ers.
De bron van resultaten
Percepties zijn de bron van resultaten. Acties en middelen ondersteunen. Iedereen herkent dit. Jouw perceptie op bijvoorbeeld een opdracht die je hebt, bepaalt welke beslissingen je neemt en met welke energie en inzet je de taken (acties) gaat uitvoeren. En dit werkt alleen als je natuurlijk de juiste middelen heeft. Maar het werkt zelden tot nooit andersom. Maar dat is wel wat er vaak wordt gedacht.
Percepties bepalen hoe wij naar de wereld kijken. Ze zijn gebaseerd op verhalen over het verleden en toekomst, over normen en over waarden. Het zijn de mentale landkaarten waarop wij navigeren. Iedereen heeft ze. En verandert de landkaart niet, dan komt men niet tot nieuwe bestemmingen (=resultaten).
De huidige perceptie van it’ers op de it-organisatie
We hebben in verschillende it-organisaties (van groot tot klein, verschillende bedrijfstakken) waardenmetingen gedaan. We gebruiken daarvoor de methode van Richard Barrett (www.valuescentre.com). Barrett meet percepties in organisaties op basis van waarden. Waarden gaan over sturing van attitude en gedrag, niet over arbeidsvoorwaarden en –tevredenheid. Barrett’s methode wordt wereldwijd gebruikt in honderden organisaties en zelfs in landen. Tip: op de website kun je gratis je persoonlijke waarden meten. Het geeft een goed beeld van je eigen percepties!!
Een waarde is als een kompas waarop men navigeert. Het is een belangrijk onderdeel van iemands perceptie. Stel dat in een it-organisatie ‘stabiliteit en taakgericht’ belangrijke waarden (en dus percepties) zijn. Dan zullen beslissingen worden afgewogen tegen het wel of niet realiseren van meer stabiliteit en het vervullen van taken. Maar wat betekent dit bijvoorbeeld voor gewenste flexibiliteit? Voor samenwerking? Daar wordt dan niet op gekoerst met alle gevolgen van dien. Voorbeelden van andere waarden zijn winst, flexibiliteit, efficiency, klanttevredenheid et cetera.
Waarden zijn niet altijd positief. Er zijn ook beperkende waarden. Voorbeelden hiervan zijn ‘verwarring’, ‘macht’ of ‘elkaar de schuld geven’. Te veel beperkende waarden hebben serieuze impact op performance en resultaten van individuen en organisaties.
De Barrett metingen meten percepties. Bij deze metingen stellen we altijd de volgende vragen.
(1) Welke tien waarden/gedragingen omschrijven het beste de huidige manier van werken in je organisatie?
(2) Welke tien waarden/gedragingen omschrijven het beste de gewenste manier van werken in je organisatie, gegeven de doelstellingen?
In de onderstaande tabel staan de gemiddelde resultaten van onze metingen:
|
|
De huidige IT organisatie |
De gewenste IT organisatie |
|
|
Welke tien (10) waarden/gedragingen omschrijven het beste de huidige manier van werken in je organisatie? |
Welke tien (10) waarden/gedragingen omschrijven het beste de gewenste manier van werken in je organisatie, gegeven de doelstellingen? |
|
1 |
Bureaucratie (b)* |
Continue verbetering |
|
2 |
Silo mentaliteit (b) |
Klanttevredenheid |
|
3 |
Verwarring (b) |
Winst |
|
4 |
Elkaar de schuld geven (b) |
Empowerment |
|
5 |
Positieve instelling |
Samenwerking |
|
6 |
Interne competitie (b) |
Accountability |
|
7 |
Korte termijn focus (b) |
Gedeelde visie |
|
8 |
Kostenreductie (b) |
Nauwe samenwerking met klanten |
|
9 |
Controle (b) |
Ondernemend |
|
10 |
Taakgericht |
Doelgericht |
*De (b) achter bepaalde waarden zijn de eerder genoemde beperkende waarden.
De perceptie van de it’er op zijn organisatie is helder (eerste kolom). Hoe servicegericht zal een it-organisatie zijn met deze waarden? Hoe retail? En samenwerking? En welke ervaring heeft de klant uiteindelijk als deze waarden aanwezig zijn?
Het positieve nieuws is dat men wel een duidelijke perceptie heeft hoe het anders zou moeten. De kunst is om de gewenste waarden levend te krijgen in de nieuwe it-organisatie.
Implicaties
Wij stellen dat het karakter – het DNA – van it-organisaties niet wezenlijk verandert als de percepties van it’ers op de it-organisatie niet veranderen. En daarmee zal ze niet tot wezenlijk andere resultaten gaan komen. Elke verbetering/verandering blijft dan kosmetisch.
What will get IT there? Dat zijn vooral andere percepties op (eigen en organisatorisch) gedrag en attitude, het waarom van it en het hoe van it.Natuurlijk ondersteund door goede middelen en standaarden. Maar wel in onderlinge samenhang.
Hoe deze percepties te veranderen?
- Ontwikkel en evalueer gedrag en attitude geïntegreerd met de introductie van processen, systemen en structuren, niet als aparte trajecten.
- Ontwikkel leiderschap & management – 70 procent van de waarden in een organisatie (onderzoek Barrett) is rechtstreeks terug te voeren tot het gedrag en attitude van leidinggevenden en managers. Veel managers zijn zich hiervan niet bewust. Verandering werkt ook alleen echt wanneer leiderschap en management écht willen.
- Maak perceptie een integraal onderdeel van de sturing en operationele dialoog en link dit aan de gewenste resultaten. Een prachtig voorbeeld komt van Volvo IT, waar men een aantal jaren geleden hiermee is begonnen.
In de volgende blogs zal ik laten zien wat de perceptie bepaalt en hoe deze zich ontwikkelt in it-programma’s/-projecten en bij gebruikers die met een nieuwe oplossing moeten gaan werken.
Met alle Respect mijn beste Robert Jan. Halverwege je ‘brede betoog’ haakte mijn ‘span of interest/concentration’ af.
In het begin dacht ik….. hé, ik zie daar staan ‘lineair’ en IT’ers. Nu word het interessant en toen….. toen…. toen…. ging een soort van mijn lichtje uit.
MATERIE IT = LINEAIR
Ik weet niet hoe vaak ik dit nog moet zeggen, pas op, ik heb het niet uitgevonden…. de materie IT is gewoon lineair. PUNT. Waar je mee om gaat raak je doorgaans door besmet. Dat betekend dus ook voor de ‘IT-er’. Lees hier niet de CIO, CEO, CFO, +75% van al die consultants, talentenjagers, recruiters, IT managers, managements hotemetootjes. Die zijn niet liniair. Of……. die moeten vanuit het vak IT komen. realiteit gebied dat die dat vaak niet komen maar een ’trucje’ hebben geleerd.
IT is Volkomen
Als er al een perfecte ‘materie’ zou bestaan, geloof me, dan is dat materie IT. Ik kan dat met een gerust hart zeggen. IT is namelijk volkomen voorspelbaar. Mens is dat niet en daar begint dus telkens weer het gelazer. Daar kun je een perceptie in of over hebben, maar beiden hier zijn waarheid als een koe.
Mens niet volkomen
Dat betekend dus? Dat men telkens weer op gespannen voet komt te staan met de werking van materie IT en……? Men telkens meer goed gaan betalen voor wat men juist beoogde. MINDER te gaan betalen.
Als er namelijk een materie bedoeld is u en mij te laten besparen…. dan is het materie IT. Perceptie of niet. Het zal materie IT volkomen worst zijn. Die blijft onveranderd zo werken.
Winst uit en met Strategische IT?
Ik heb in de loop van 25 jaar allerhande dingen bedacht zien worden, even zozeer mank zien gaan en bovenal, telkens veel meer zien kosten dan het beoogde op te moeten leveren. Perceptie of niet. Waarom dat zo is? Omdat 75% niet de perceptie heeft zich te conformeren aan de wetmatigheden en de werking van materie IT.
En wat mis ik in uw betoog?
Heel eenvoudig de perceptie voor en van de wetmatigheden en de werking van materie IT. Begin bij het begin.
Leer wat IT is en doet als materie, leer de wetmatigheden kennen van IT, slaap er nog eens een nacht op en ga er dan nog eens met uw ‘preceptieve pen’ overheen. Punt is namelijk dat NON- IT, en heel veel aankomende IT-ers, dat allereerst nog eens moeten leren voordat ze het meest kunnen halen uit IT als vehikel.
Doe je dat niet? Dan krijg je te maken met de keerzijde van materie IT. Ook dat is een wetmatigheid. Het gaat je dan meer kosten dan je beoogde te besparen.
Ook dat vind ik overigens prima, want ik hoef die rekeningen niet te betalen. Ook een perceptie…… nietwaar?
De hamvraag … waarom willen we veranderen.
Ik heb in de loop der jaren de nodige veranderingen voorbij zien komen, door diverse initiatieven gedreven.
Te vaak zie ik nieuwe thema’s voorbij komen die gedreven lijken te zijn door een zo’n hoog mogelijke score op het bullshit-bingo bord. We moeten met z’n allen ineens methode X gaan doen of richting Y op. Managers worden op de buzzword cursus gestuurd en van de ene dag op de andere werken we op een andere manier … niet dus 🙁
Bijna altijd wordt verandering van bovenaf gestuurd, en denkt de gemiddelde persoon op de werkvloer “het zal wel, laat mij gewoon lekker mijn werk doen”
Pas één keer heb ik meegemaakt dat de organisatie wilde veranderen op basis van wat aangegeven werd door de werkvloer. Dit is voor managers een veel lastiger traject, want nu gaan de werknemers echt laten horen wat ze van je vinden (en soms dus ook dat je er een zootje van gemaakt hebt/er niets van begrijpt enz). Dit is niet iets waar de meesten op zitten te wachten, dus kiezen managers liever voor de directieve methode door van bovenaf verandering op te leggen.
Succes van verandering heeft mijns inziens dan ook heel weinig met percepties te maken, maar met management dat openstaat voor verbetering, en bereid is te luisteren naar zijn werknemers. Verbeteren doe je niet door van CMMi level 2 naar 3 te gaan, ISO te introduceren of het nieuwste ITIL raamwerk te adopteren, maar door eens op de werkvloer te gaan kijken waar daar de frustraties en hindernissen zitten.
Voorbeeld wat ik ooit tegen ben gekomen:
– management schaft een nieuw pakket aan om problemen, incidenten et cetera te registreren
– pakket werkt ontzettend omslachtig, en de performance was zeer belabberd. Volgens management was dit niet waar, want die en die werkten er ook mee, en uit metingen was gebleken enz enz enz
– pakket werkte zelf zo omslachtig dat de 1e lijns helpdesk niet in staat was binnen de afgesproken tijd een probleem aan te melden in het pakket en een eerste analyse uit te voeren
– dus, wat doet management: er wordt een extern adviseur ingehuurd om het proces onder de loep te nemen
– Deze adviseur kwam uiteindelijk ook tot de conclusie dat het ondersteunend pakket niet toereikend was
Als je het dan over perceptie hebt: hoe denk je dat dit op de werkvloer over komt. Als jij als werknemer roept dat een pakket niet deugt heb je geen gelijk, ben je een zeur, niet constructief en weet ik veel wat allemaal nog meer. Maar als een externe adviseur die 3 keer zo duur is als jij het roept dan is het wel waar ….
Ik denk dat ik me wel kan scharen achter reactie van PaVaKe omdat ik ook enig scepsis heb aangaande hele verhaaltje. Laat ik beginnen met de tabel, 10 punten die vaak gegroeid zijn uit een van boven opgelegde organisatorische inrichting van de IT. Niet zelden vanuit de blinde adoptie voor een ‘quick fix’ omdat perceptie uiteindelijk gewoon een ander woord is voor beleving. En die beleving wordt nogal gekleurd door de positie die je inneemt, welke kant van de scheidslijn zit je in de al jaren durende business-IT alignment verhaaltjes.
Even voor de duidelijkheid, de eerdere keuzen van de business zijn de legacy van vandaag maar kunnen desondanks vaak niet uitgeschakeld worden omdat het ook de cashcows zijn waar hele organisatie op gebouwd is. En ja, daar horen voor de governance processen bij die er weer voor zorgen dat de controle bureaucratisch is omdat IT afgerekend wordt op de taken die afgesproken zijn in SLA’s en elke andere taak dus een kostenoverschrijding is waardoor er silo’s ontstaan die elkaar de schuld geven voor verwarring in interne competitie doordat alles gedreven is door de korte termijn winst.
Ja, ja IT moet ‘agile’ zijn terwijl organisatie vaak zo lenig is als een betonnen heipaal.
Enige tijd geleden heb ik een interessant congres gevolgd waar 8 punten genoemd werden die me enige overlap lijken te hebben met de tabel en die misschien helpen om van mean IT naar lean IT te komen:
http://www.computable.nl/artikel/expertverslag/cloud_computing/4893051/2333364/interessante-presentaties-van-cios-en-ctos.html