Managed hosting door True

'Directie geeft ICT-manager te veel vrijheid'

 

De ict-manager krijgt te veel vrijheid van de directie. Daardoor lopen projecten financieel uit de klauwen en worden doelstellingen niet gehaald. Dat is de uitkomst van een rondetafeldebat over ict-investeringen dat plaatsvond in de Utrechtse Jaarbeurs.

De directie geeft de ict-manager te veel vrijheid. Daardoor lopen ict-projecten regelmatig financieel uit de klauwen en worden doelstellingen zoals vastgelegd in business cases niet gehaald. De ict-manager krijgt in die gevallen vaak de zwarte piet toegespeeld, maar de misstappen zijn ook de algemeen bestuurders aan te rekenen. De cio wordt te veel vrijgelaten. Dat zijn een paar uitkomsten van een rondetafeldiscussie over ict-investeringen tijdens Infosecurity.nl, StorageExpo, LinuxWorld en Tooling Event in de Utrechtse Jaarbeurs.

Volgens hoogleraar business en ict aan de Universiteit Groningen Egon Berghout, worden business cases te snel goedgekeurd, terwijl de directie geen duidelijk beeld heeft van de meerwaarde die ict bijdraagt aan de organisatie. Lineke Sneller, ict-manager bij Tele2 en onderzoeker aan de Nyenrode Business Universiteit, voegt daaraan toe dat een ict-project niet per definitie mislukt is als een deel van de businesscase niet wordt gehaald. Ze benadrukt dat er tijdens de uitvoer van het project wel voldoende ruimte moet zijn voor aanpassingen.

Onderdeel van de rondetafeldiscussie was ook het financieel uit de klauwen lopen van grote ict-projecten. Daarbij werd het Wia-project bij UWV genoemd en de problemen rondom een SAP-implementatie bij de Free Record Shop. Berghout: "Kennelijk zijn we binnen de ict onvoldoende in staat om vooraf een realistisch prijskaartje van de projectkosten af te geven. Bij de aanschaf van productiemiddelen, zoals machines, wordt veel beter gekeken naar de financiën dan bij ict-investeringen."

Schuld

Volgens de panelleden laat de directie de ict-manager te veel vrij bij het vaststellen van budgetten en de uitvoer van projecten. Lineke Sneller, die ervaring heeft in het bestuur van verschillende internationale bedrijven, tekent daarbij aan dat het kennisniveau van ict binnen het management van bedrijven enorm verschilt. "Mijn ervaring is dat leden van het algemeen bestuur in de Verenigde Staten in vergelijking met hun Nederlandse collega's vaak meer kennis van ict hebben."

Een van de conclusies van de discussie is dat de ict-manager en de ict-afdeling vaak onterecht de schuld krijgen voor gemiste doelstellingen en financiële missers bij projecten. De houding van de directie is volgens Berghout vaak debet aan de problemen: "Ict de schuld geven is voor het algemene bestuurders heel normaal. Vallen de kwartaalcijfers tegen, dan krijgt de ict-afdeling de zwarte piet toegewezen." Sneller: "Daar komt bij dat algemene managers aansturen op de korte of middellange termijn. Ze worden vaak niet afgerekend op de lange termijn."

Discussieer mee

Wat vind jij?

Wordt de ict-manager te veel vrijgelaten door het algemeen management?

Hoe kan dat?

Heeft het algemene bestuur voldoende kennis van de mogelijkheden en kosten van ict?

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/2774609). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over



Lees ook


 

Reacties

Helaas lijkt er inderdaad sprake te zijn van 'te veel vrijheid'. Er is vaak te weinig inzicht in de investeringen die in het verleden gemaakt zijn en daarom wordt het moeilijk om nieuwe investerings aanvragen goed te beoordelen. Een bestuur van een organisatie dient in ieder geval gefocussed te zijn op 'IT Asset Management'. Kortom, wat zijn de IT assets, hoeverre kunnen deze IT assets voldoen aan de eisen van de gebruikers en welke investeringen zijn eventueel benodigd.

Het kan toch niet zo zijn dat een ICT manager op zijn eigen houtje een project initieert en goedkeurt? Daar moet toch een verzoek uit het bedrijf aan ten grondslag liggen? Natuurlijk zijn er een aantal andere investeringen zoals het vervangen van de apparatuur, maar het gros van de projecten moet een vertaling zijn van een verzoek uit de business. Als dat zo is, dan zijn er op z'n minst 2 verantwoordelijk en dient het onderling overleg ook te zijn ingericht.

Het probleem ligt vaak meer verborgen. Aan ICT projecten ligt, als het goed is, altijd een business vraag ten grondslag.

Helaas worden de randvoorwaarden (scope, budget, etc.) tijdens een project vaak onder druk van diezelfde business aangepast; meer eisen, minder budget.

ICT is in veel gevallen te lief en wil graag zo goed mogelijk opleveren. In plaats van duidelijk aan te geven dat de nieuwe scope betekent dat een project nieuw gedefinieerd moet worden, wordt meestal geprobeerd zo goed mogelijk aan de verwachtingen te voldoen.
Als na de beslissing voor een productiemiddel de eisen plotseling worden aangepast zal geen manager dit accepteren. Iedereen realiseert zich ook dat dat onmogelijk is, alleen bij ICT wordt dit niet zo gezien.

Het algemene management moet zich realiseren dat wijzigingen tijdens een project grote impact kan hebben, de ICT manager moet zich soms minder meegaand opstellen.

Dat fenomeen is er al jaren. De zogenaamde manager die letterlijk stelt "ik heb daar geen verstand van en ik wil me daar eigenlijk niet mee bezig houden".
Als het dan niet goed gaat is de ICT-manager de pook. Dat de heren "general manager" vaak zelf grote gaten in hun kennis en kunde hebben, wordt zolang versluiert tot ze het volgende bedrijf/instelling als slachtoffer gevonden hebben.

Kijk eens naar Basware.com - Financial Enterprise products als b.v:
- Invoice Processing,
- Procurement Management,
- Purchase Management.
Dit zijn 3 voorbeelden van zeer software die zich voor bovenstaand probleem zich uitstekend lenen; je maakt onder de noemer van het "Project"-naam een nieuwe groep aan, alles wat wordt betaald en ingekocht door alleen 'de juiste personen' binnen bedrijfs-units, komt uiteinelijk onder deze project-groep te staan, ook die dingen die je voor een gedeelte voor dit project inkoopt (aantal FTE's van inhuur bv), uiteindeijk kun je op elk gewenst moment, elk gewenst resultaat van die bepaalde periode de netto/brutto kosten bekijken van dat project (of meerdere) etc.
Top pakket als je het mij vraagt. (wel een beetje prijzig, maar het verdient zich dubbel en dwars terug, Basware is een hele grote concurent van SAP, maar dan net even iets beter en meer....)
Basware zit o.a. in: Amsterdam, Paris, London, Helsinki (=HQ).

Wij waren bij deze rondetafel discussie aanwezig. Inderdaad is de stelling geponeerd door Egon Berghout: Directie geeft ICT-manager te veel vrijheid. Echter de meerderheid van de panelleden en de zaal was het niet eens met deze stelling. In de discussie werd gelukkig een balans aangebracht tussen de rollen van de (bedrijfs)vraagkant en de (ICT) uitvoerende kant.

De meeste CIO's van grote volwassen bedrijven en overheidsinstellingen zijn uiterst professionele managers, die juist beter dan vele bedrijfsmanagement collega?s heel methodisch en procedureel te werk gaan. ICT kent een veelvoud van management modellen (Cobit, CMM, Prinse2, BSIL-ASL et.). Alleen de CFO kan ook rekenen op zo'n armatuur aan management en controle/audit modellen.

Onze conclusie, ook tijdens het gesprek, is dat deze detaillistische modellen soms leiden tot micromanagement door de CIO. De communicatie met de rest van het management team (of commissarissen) is niet op het vereiste hoge strategische/financiele niveau.

Alhoewel systemen (applicatie projecten) kritisch zijn voor veel bedrijven en overheidsinstanties, gaat het grootste deel van de ICT kosten naar ?de infrastructuur en het beheer en onderhoud?. ICT managers moeten een kijk hebben op de hele keten van ICT-activiteiten en financi?n en dat communiceren met management. Zij die zich opstellen als veredelde (applicatie) project managers en alleen dat rapporteren, komen al snel in een vertrouwenscrisis terecht. Hun terminologie en detaillistische modellen worden niet begrepen en er komen plotseling allemaal ICT kosten boven tafel die niet verwacht waren.

Goede CIO?s communiceren op een bedrijfskundig niveau over ICT-portfolio en de waarde en de risico?s daarvan voor de business.

Ik heb een hele andere ervaring.

Beslissingen met grote consequenties voor de afdeling ICT zoals een overname, werden pas op het laatste moment bekend gemaakt. Toen moest er wel snel een interface komen tussen de verschillende systemen.

Investeringen moesten groot en imposant zijn. Kom niet met Linux aan, wat dat kost te weinig. Investeren deed men vooral om de weergave op de balans.

In mijn 18 jaren dat ik op de werkvloeren en serverruimtes heb rond gelopen, ben ik geen enkele "manager" tegen gekomen die verstand had van ict zaken.
De meeste kijken naar de kosten and that's it, of steken hun kop in het zand.

Ik heb eenmalig eens genoten van een management glimlach.
Die onstond na een ochtendje uitleg, in het simpel hollands, met pen en papier.. waarbij ik vertelde wat er allemaal nog MEER mogelijk was met de 2 miljoen aan ict apparatuur in de serverruimte. (in dit geval Exchange Server 2000 dat alleen als dood postkantoor werd gebruikt). Daarna de mogelijkheden belicht van Outlook 2000 als Personal Information Manager. En als toetje de inplementatie van Active Directory in de onderneming als o.a. centrale adreslijsten kerstboom

De manager was met stomheid geslagen, toen hij begreep dat zijn slechts ictbudget voor ca. 10% gebruikt werd :-)

Mijn tegenstelling (voor het volgende debat):
"Je kunt beter een die-hard ICT-er hebben (die het vak in de businesstak van bottom up heeft geleerd) dan een driedelig pratend pak wat van buitenaf komt aanwaaien"

Dit geld in mijn ogen voor ieder vakgebied of bedrijf.
De mensen die het bedrijf van bottom -> top hebben doorlopen, weten wat ze in huis hebben, omdat ze er zelf VOELING mee hebben (gehad)

Nog een paar leuke stellingen voor de volgende bijeenkomsten:
- Leidinggeven kan iedereen na een cursusje
- Een vak verstaan is iets voor vak_specialisten
- De leiding krijgen van personeel is een ware gave en getuigd van natuurlijk leiderschap

Nog eentje om het af te leren:
"Controle is goed, Vertrouwen is beter!"

@Pieter Zaanen
Je kunt het ook anders zien. ICT management is management op tactisch/operationeel niveau. De ECHTE CIO is een strategisch manager die zeer zelden een IT achtergrond zal hebben. Dit past precies bij het beeld dat je geeft, de mate van detail die IT managers rond zich ziet. En het past bij het feit dat IT een hulpmiddel en geen bedrijfsmiddel is.

De ICT manager heeft geen verstand van ICT en de ICT heeft geen verstand van de business. Tja...dus: maak je ICT leading dan kost dat business; maak je de business leading dan wordt de ICT niet optimaal benut. Dat dit gebeurt toont aan dat veel ICT organisaties nog te veel met hun eigen ding bezig zijn en veel managers niet kunnen managen. Een goed gemanagede en voldoende gefaciliteerde ICT-er levert de kwaliteit die van hem verwacht wordt. Aan de ICT de schone taak de business optimaal te informeren, te adviseren en te ondersteunen. ICT is geen doel, maar een middel.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×