Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Business Process Management: de zoveelste IT-hype?

 

BPM business process management

Managers - of zij nu hoofd Financiën, Logistiek, Inkoop of Marketing of alles tegelijk zijn - maken opnieuw kennis met een nieuw drieletter begrip: bpm. Is dit de zoveelste it-hype, na erp, crm en soa? Nee, er is juist sprake van het tegendeel vindt Guus Löhlefink van Atos Origin.

Business process management ofwel bpm is in feite een andere manier van organiseren. Dat deze nieuwe werkwijze optimaal door technologie moet worden ondersteund staat niet ter discussie, maar hierdoor is bpm nog niet een louter technisch fenomeen. Is het risico dat bpm slechts wordt beschouwd als it-begrip eigenlijk reëel? Helaas wel. Op de Engelstalige Wikipedia is dan ook te lezen: "Many see bpm software as bpm. They will skip the people level and go right for the technology."

Er wordt hier opzettelijk géén definitie van bpm gegeven. De Engelstalige Wikipedia heeft een goed lemma en ook elders op internet kun je een scala aan definities en beschrijvingen vinden. De drie termen in het begrip bpm geven wel voldoende houvast voor een eerste analyse.

Business, proces en management

'Business' is een vaag begrip, maar meestal gaat het om het leveren van een product of dienst aan een klant of burger. Dat is, kort samengevat, de business uit bpm. Die business begint en eindigt bij de input en output van de organisatie. Er komt een bestelling of ander signaal binnen en uiteindelijk valt bijvoorbeeld een pakje bij de klant in de brievenbus.

Alles wat daartussen gebeurt is een 'proces', hoe gestroomlijnd of knullig het ook verloopt. Dit proces is mogelijk dankzij mensen en apparatuur die met elkaar samenwerken - of er nu computers, robots of vrachtwagens bij betrokken zijn. Het eindproduct kan een polis, schilderij of advies zijn. Het aardige is dat deze resultaten zonder uitzondering uniek zijn, al is het proces dat leidt tot een polis soms meer gestructureerd dan het proces dat een schilderij als output heeft.

Het begrip ‘management' betreft planning, organisatie, opdrachten geven, coördinatie, controle (fayol) of interpersoonlijke, informationele en/of besluitvormende activiteiten (Mintzberg). Toegepast op bedrijfsprocessen houdt deze term in dat processen nooit af zijn. Zij moeten voortdurend worden afgestemd op de omstandigheden in de buitenwereld. Klantwensen kunnen veranderen, de wetgeving kan worden gewijzigd en een toeleverancier kan het aanbod veranderen. De traditionele benadering van ‘management' komt vaak neer op ‘ontkennen' zolang het niet echt misgaat. Uiteraard voldoet deze houding niet meer.

Eeuwenoud

Het denken in processen is niet nieuw. Scientific Management van Taylor is al ongeveer een eeuw oud. Het probleem is dat mensen wel volgens bepaalde processen (moeten) werken, maar dat die processen niet van de mensen zélf zijn. Ten eerste wordt vaak van bovenaf - of in ieder geval van buitenaf - bepaald hoe een proces eruit moet zien. Als al knelpunten worden gesignaleerd, kan het lang duren voor aanpassingen zijn doorgevoerd. Een groot verschil met begin vorige eeuw is overigens dat de betrokken professionals nu veel beter zijn opgeleid!

Tijdens de millenniumwisseling was er extra aandacht voor processen door de nadruk op kwaliteit. ISO 9000-certificeringen maakten het in kaart brengen van processen noodzakelijk. De beschrijvingen mochten absurde of zinloze stappen bevatten, zolang ze de werkelijkheid maar geen geweld aandeden. In veel gevallen werden processen uitgewerkt in een ingewikkeld modelleerpakket en elektronisch opgeslagen. De bewuste afdeling kreeg een kopie of een uitdraai met de opdracht de procesbeschrijving ‘up to date' te houden. Omdat in de praktijk bleek dat in een jaar erg veel kan veranderen, drong de vraag zich op of opnieuw beschrijven niet handiger was dan aanpassen.

Logica of intuïtie?

Met andere woorden: processen staan vaak te ver af van de dagelijkse realiteit. Nieuwe collega's worden bij het ene bedrijf opgevangen in een klasje, maar krijgen in het andere bedrijf een 'training on the job' van hun collega's. En niet iedere medewerker is didactisch even begaafd. Toch is het gemakkelijker mensen op een andere manier te laten denken dan computers en software. Bij het denken in processen moeten bestaande systemen ondersteuning bieden. Deze zijn echter vaak niet ontworpen vanuit een integrale procesgedachte die van begin tot eind ondersteuning biedt. Het aanpassen van een applicatie kan te moeilijk of te duur zijn of ongewenste neveneffecten hebben. Veel mensen kennen dit probleem en zijn dan ook bedreven in het aan elkaar plakken van applicaties tot processen. Memorysticks, geeltjes en Excel zijn hierbij trouwe bondgenoten.

Een andere complicatie is dat computers strikt logisch redeneren, terwijl mensen 'intuïtie' toevoegen. Voor het afhandelen van zaken die volgens strikte regels moeten worden beoordeeld - zoals het aanvragen van subsidies of toeslagen - kan een computer een goed hulpmiddel zijn. Daar waar sprake is van onduidelijkheid of onvoldoende informatie beschikbaar is, staat de mens sterker. Een computer is bovendien zelden beslissingsbevoegd.

Van bestelling tot bezorging

Samengevat, is het sneller en goedkoper om anders met bestaande applicaties om te gaan dan deze voortdurend via formele trajecten aan te passen of te vervangen. Toch kunnen veel van die menselijke vaardigheden - óók monnikenwerk als overtypen - wel degelijk worden geautomatiseerd in een procesondersteunende ‘tussenlaag'. Deze wordt geleverd door zogenoemde bpm-suites. Hoe gaat dit in zijn werk?

Het proces vráágt om een klant en kríjgt een klant. De opgevraagde klantgegevens kunnen over de hele wereld worden gestuurd en in de browser getoond van iemand die iets wil bestellen. Waarna vervolgens de gegevens van het verder ingevulde bestelformulier terugkeren en de rest van het proces in werking treedt. Het totale proces kan zich uitstrekken tot het inpakken van een boek door een robot en het inladen van een pakje in een vrachtwagen van de koerier tot het thuisbezorgen bij de klant. Als het pakje een barcode of rfid-chip bevat, kan het - via een of ander online kanaal op bepaalde controlepunten - blijven communiceren met het basisstation van de leverancier en melden waar het zich bevindt. Het pakje geeft een code, terwijl het meetstation de eigen kenmerken toevoegt.

Samenspel van services

De tussenlaag bemoeit zich niet met hóe de onderliggende applicaties iets doen, maar vraagt slechts om een goed omschreven ‘service'. Er kan ook een set gegevens worden teruggegeven met als doel deze op te slaan. Ook dat is een 'service'. Een proces wordt zo een samenspel van services met daartussen bepaalde stappen, machinaal of menselijk. Het volledige proces wordt helder verbeeld als een lange pijplijn met stappen. Waar nodig worden hieraan services gekoppeld volgens ‘standaard-connectors'. Zodra er iets verandert, wordt deze pijplijn aangepast en worden desgewenst services afgekoppeld en/of bijgeschakeld. Het (elektronisch) uittekenen van het proces is in principe voldoende om het ook echt te laten werken.

Is dan eindelijk de situatie bereikt waarin uitvoerders van een proces kunnen toveren? De jurist ontwerpt samen met de administrateur, logistiek medewerker en marketeer een proces dat bijna meteen werkt? Als we echter de techniek buiten beschouwing laten, wie heeft dan ooit een jurist, marketeer, financial en logistiek medewerker vreedzaam zien samenwerken?

Kortom: het beschrijven van processen is een moeizaam traject. Er moet worden onderhandeld en compromissen gesloten tot het eindresultaat zoiets is als een blauwe, vierkante cirkel met een rode kleur. Ook business process management moet zich nog ontwikkelen tot een volwassen begrip, waarbij de spelregels ditmaal niet helemaal worden bepaald door de techniek! Zolang er geen duidelijk en tot in detail uitgewerkt proces is, kunnen niet alleen de mensen, maar ook de apparatuur niet bijdragen aan een optimaal resultaat. Dus doen managers er verstandig aan ervoor te zorgen zelf te weten én te bepalen hoe hun bedrijfsprocessen in elkaar steken. bpm-suites kunnen dat niet. Het zijn geen systemen die gedachten kunnen lezen, maar hulpmiddelen, die hoogstens enkele best practices aanbieden!

Vergeet daarnaast niet dat een it-afdeling onderstéunend is en processen niet kan automatiseren zolang de beschrijvingen ervan ontbreken. Men kan daar misschien goede vragen stellen, maar zonder antwoord gaat het alsnog mis.

Guus Löhlefink, Business Consultant Atos Origin

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/2667589). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×