Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Beheerspeelveld is moeilijk te doorgronden

Computable Expert

Ron Sintemaartensdijk
Management Consultant, Sogeti Nederland B.V.. Expert van Computable voor de topics Outsourcing en Beheer.

Het beheerspeelveld van een organisatie kan moeilijk te doorgronden zijn. Immers, de verschillende beheerdomeinen en partijen spelen allen een eigen rol in het vernieuwen, werkend en beschikbaar houden van de gevraagde en geleverde dienstverlening. Dit leidt al snel tot autonome vormen van beheer, met iedere vorm een eigen manier van werken. Dit wordt nog eens versterkt door aparte referentiemodellen te gebruiken voor de verschillende beheerdomeinen, te weten BiSL voor informatiemanagement en functioneel beheer, ASL voor applicatiemanagement en ITIL voor infrastructuurmanagement. Deze verschillen in de manier van werken hebben tot gevolg dat onderlinge processen, inclusief taakgebieden en verantwoordelijkheden, niet geheel of moeizaam op elkaar aansluiten en daardoor de efficiëntie van de totale beheerketen in gevaar is.

Begrippen als 'demand' en 'supply', 'contractmanagement', 'opdrachtgever/opdrachtnemer' suggereren dat er sprake is van partijen die niet op voorhand de samenwerking hoog in het vaandel hebben staan. In dit artikel wil ik aangeven dat een organisatie gebaat is met een uitgebalanceerde samenwerking tussen opdrachtgeverschap (business) en opdrachtnemerschap (ict).

Aanleidingen

Een aantal veelgehoorde aanleidingen om na te denken over de samenwerking tussen business en ict zijn:

- De business is onvoldoende in staat aan te geven wat ze precies willen: specificaties voor projecten en wijzigingen zijn onvoldoende concreet, niet SMART gedefinieerd en veranderen zelfs gedurende een project.

- Geen zicht in de (service)keten: er bestaat onvoldoende inzicht in de relatie tussen bedrijfsproces (en bedrijfsprocessen onderling), applicatie en onderliggende infrastructuur, de zogenaamde serviceketen. Als het beheer van deze onderdelen bij diverse (externe) partijen is belegd, is ook de afhankelijkheid tussen deze leveranciers vaak onduidelijk en niet contractueel vastgelegd.

- Onduidelijkheid in het besluitvormingsproces: externe ict-leveranciers verwachten van de opdrachtgever dat ze een centraal aanspreekpunt hebben waar vragen en problemen afgestemd worden en waar mandaat is om prioriteiten te bepalen en beslissingen te nemen. Omdat dit vaak ontbreekt, blijven beslissingen liggen of worden de verkeerde beslissingen genomen.

Wat moet je doen om een uitbalanceerde samenwerking tussen de verschillende partijen te krijgen? De succesfactoren voor een uitgebalanceerde samenwerking zijn:

1. Bedrijfsdoelstelling staat centraal. Optimale ondersteuning van de business is de doelstelling. Het belang van vakgebieden of partijen is daaraan ondergeschikt.
2. Eenvoud. Het is een absoluut vereiste dat het aantal processen wordt geminimaliseerd, het gaat om de aansluiting tussen processen. Het gaat om de business essentie van de processen.
3. Communicatie. Weten wat er speelt, wat de problematieken zijn, duidelijkheid geven over mogelijkheden en onmogelijkheden.
4. Verantwoordelijkheid. Bij de verschillende partijen moeten de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over uit te voeren activiteiten goed belegd zijn en geen overlappingen of witte vlekken vertonen.

De hiervoor genoemde veel voorkomende aanleidingen en succesfactoren geven aan dat het noodzakelijk is een aantal zaken op centraal niveau te coördineren vanuit de verschillende business eenheden in relatie tot externe ict-leveranciers. Deze centrale coördinatie heeft één doel: het afstemmen van de vraag naar ict-diensten vanuit de business met het aanbod. Voor een structurele oplossing van de genoemde problemen, het kanaliseren van de businessbehoeften en het zorgen voor een centrale coördinatie richting externe ict-leveranciers is een aantal aandachtsgebieden in samenhang zoals noodzakelijk.

Demand - Aan de vraagzijde bevinden zich verschillende business eenheden die ieder hun eigen behoeften kenbaar maken. Business eenheden kunnen, afhankelijk van de schaalgrootte van de organisatie, afdelingen, divisies, werkmaatschappijen of zelfs zelfstandige bedrijfsonderdelen of bedrijven zijn.

Supply - De aanbodzijde kan zowel door in- als externe leveranciers worden ingevuld. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende gebieden, zoals applicatiebeheer, infrastructuur en/of kantoorautomatisering.

Regie - Regie borgt sturing op de samenhang tussen de vraag vanuit meerdere business partijen versus de levering door meerdere (in- en externe) leveranciers.

 De volgende functies spelen hierbij een rol:

- Business en informatiearchitectuur: een heldere strategie, governance en architectuur betreffende de bestaande en benodigde informatievoorziening en de wijze waarop die dient te worden verkregen.
- Technische architectuur: helderheid in de te hanteren ontwikkel- en infrastructuurstandaarden in het applicatielandschap.
- Informatiemanagement: het managen en coördineren van de processen in de strategische en sturende laag vanuit de vraagkant.
- Service management: maken en bewaken van afspraken over de kwaliteit van de te leveren ict-diensten.
- Functioneel beheer: is verantwoordelijk voor instandhouding en vernieuwing van de informatievoorziening in aansluiting op de bedrijfsprocessen.
- Applicatie en technisch beheer: applicatiebeheer betreft het in stand houden en vernieuwen van applicaties, technisch beheer gaat over exploitatie en vernieuwing van de ict-infrastructuur.

 Als cruciale processen zijn te benoemen:

- Het afstemmen met de business zodat voor iedere wijziging en project het waarom en het wat duidelijk is.
- Vanuit het overzicht, het besturen, wordt beoordeeld of het past in de plannen van de organisatie als geheel. Het gaat daarbij om het toetsen aan de strategische doelstellingen, financiën, risico's, portfolio en architectuur.
- In samenwerking met de interne- en/of externe leveranciers wordt de verandering in het project of release verder ontwikkeld, gerealiseerd en tenslotte geïmplementeerd.

Conclusie

Als opdrachtgever ben je gebaat bij een goede samenwerking met de opdrachtnemer. Maar dit geldt ook andersom. Om samen 'de juiste dingen te kunnen doen'. Gelet op de hier voorgenoemde taken stelt dit hoge eisen aan een goede afstemming, besturing en samenwerking.

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Reacties

Beste Ron Sintemaartensdijk,

Goed beschreven artikel dat de problematiek rond de organisatie van "Beheersveld is moeilijk te doorgronden" integraal beschrijft, zonder dat evidente speelvelden ontbreken.

Ik heb nog een paar aanvullende opmerkingen.

1. In tegenstelling tot de wat negatieve titel is juist het "Beheersveld" wel te doorgronden. Echter eenduidige definities en het tussen de oren hebben van de beheermethodieken is in de praktijk voor de (experts derhalve) medewerkers vaak te ver te zoeken.

Het blijkt, dat is mijn mening, dat hoe hoger in de keten, van ITIL naar ASL en naar BiSL de kwaltiteit(volwassenheid) en de invulling ervan afneemt.

De referentiemodellen sluiten volgens mij perfect aan. Alleen gaan wanneer personen ermee werken te veel in hun eigen ivorentoren zitten en te weining gemeenschappelijk doelen vastleggen. Oftewel er wordt over de organisatie-onderdelen te veel politiek of te weinig echt samengewerkt.

2. Ontbreekt invulling van de functies (wie doet wat in welke samenhang)

Hoewel je helder de functies definieert en zelf op hoog niveau beschrijft wat de functie inhoud, geef je niet aan hoe en waar de knip ligt van de ene functie naar de andere en waar de functie wel en niet mee samenwerkt.

Je zou als aanvulling de samenhang tussen de verschillende functie gebieden aan kunnen geven. Wat is jou visie hierin en wat is derhalve jou optimale automatiseringsorganisatie?

Ondanks dat de aspecten:
-Applicatiebeheer;
-Functioneelbeheer;
-Technischbeheer;
vrij helder voor mij zijn, is het onderscheidt in de praktijk lastig te maken.

3. Mijn oplossing "Virtuele multi-disciplinaire teams"

Ik ben sterk voorstander van virtuele teams en dat de business informatiemanagers nauw betrokken zijn bij de business, maar wel bij de ICT afdeling zitten.

Met virtueel teams bedoel ik teams waar alle mensen van zowel supply, als demand tot en met de externe leveranciers gezamenlijk betrokken zijn van begin tot eind. Het zijn geen echte teams, want veel verschillende brood heren, maar in de praktijk wordt wel nauw samengewerkt.

Vanuit mijn ervaring over de plas heb ik het gevoel dat, ondanks bovenstaande model alles inzich heeft, dat een aantal aspecten in Nederland niet werken.

Mijn ervaring leert dat business analyse, business cases en betrokkenheid van de sponsoren ontbreekt in het Nederlandse systeem.

Ik stel voor dat de business business analisten aanstelt die business cases vanuit de business opstellen en dat sponsoren en business medewerkers direct betrokken zijn bij alle ICT projecten. Op deze wijze wordt tijdens elk ICT (beheer)project meteen de end-users betrokken.

In heb bij Nederlandse bedrijven die niet vaak gezien. Meestal is er een vaag en veel te duur adviesbureau a la Mc Kinsey, Deloite en Touche etc etc dat een veel te abstract rapport schrijft en concludeert SAP of CRM of ... dient geimplementeerd te worden. Vervolgens verbranden deze veel te dure bureau's een paar miljoen euro en ligt er een veel te vage blauwdruk en zie je deze bureau's niet meer terug, want de uitvoering is veel te laag dunkend voor deze strategische denkende personen.

Groet,

Een regisseur

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2010-08-23T12:24:00.000Z Ron Sintemaartensdijk
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.