Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het redactionele gedachtegoed van de redactie.

Het roer om bij managen Agile projecten

Uit onderzoek blijkt dat projectmanagers en opdrachtgevers veel minder grip ervaren bij it-projecten met een Agile aanpak. De scope van het project ligt immers niet vast en er is bovendien sprake van zelfsturende teams. Toch hoeft het niet zo te zijn dat Agile leidt tot minder grip. Wanneer Agile goed wordt ingericht, behoudt een organisatie grip op geld, tijd, scope én kwaliteit. Wel moet de rol van de projectmanager dan veranderen.

Uit de ‘9th Annual State of Agile Survey’ blijkt dat het verlies aan grip en het gebrek aan vooraf kunnen plannen twee belangrijke zorgen zijn bij organisaties die (willen) werken op basis van een Agile filosofie. Een kwart van de bijna vierduizend respondenten geeft aan dat hier zorgen over zijn binnen het management van hun organisatie. Dit is ook niet zo raar: organisaties en projectmanagers zijn gewend om veelal directief te werk te gaan. Ook worden vaak – zeker waar gewerkt wordt op basis van een traditionele waterval-benadering - voor de uitvoeringsfase allerlei zaken en afhankelijkheden al vastgelegd. Dit geeft organisaties het (valse) gevoel dat er grip en controle is. In de praktijk resulteert het echter lang niet altijd in het gewenste eindproduct. Tijdens de uitvoering van een project kan er immers door toedoen van externe factoren van alles veranderen waardoor scope of planning moeten worden aangepast.

Project governance

Mijn stelling is dat het een misverstand is dat Agile leidt tot minder grip, net zoals dat het een misverstand is dat de rol van projectmanager ‘uitgespeeld’ is binnen zelfsturende, Agile-werkende teams. Wanneer de project governance goed wordt ingericht, kan een organisatie grip blijven houden op geld, tijd, scope én kwaliteit – óók voor agile projecten. Governance staat onder meer voor besturen en toezicht. In het kader van projecten gaat het hierbij dan om het bepalen van verwachtingen, het delegeren van taken en het verifiëren van prestaties. Communicatie is daarbij cruciaal, een activiteit die de projectmanager kan (of beter: moet!) faciliteren en stimuleren. 

Niet voor niets staat in de uitgangspunten van Atern, één van de meest volledige Agile methodieken, dan ook uitdrukkelijk genoemd dat het belangrijk is om continu en duidelijk te communiceren en te zorgen voor een zichtbare beheersing, zonder daarbij de bedrijfsbehoefte uit het oog te verliezen.

Overigens geldt voor Agile projecten ook dat er vooraf afstemming plaatsvindt over het te realiseren eindproduct. Hoewel de scope niet van te voren tot in details is vastgelegd, is er wel degelijk grip op wat er wordt gerealiseerd. In Agile projecten wordt namelijk al in de Haalbaarheidsfase en Fundatiefase op hoofdlijnen een geprioriteerde eisenlijst opgesteld. De bedrijfsvisionair of senior gebruiker moet deze vervolgens goedkeuren. De eisenlijst wordt in de fasen Verkenning en Ontwerp & Bouw verder uitgewerkt. De bedrijfsambassadeur of product owner, in agile projecten onderdeel van het team, is daarbij verantwoordelijk voor de vertaling van de bedrijfsbehoeften naar de wensen van de klant.

Meten = weten

Om zelfsturende teams de ruimte te geven en toch te zorgen voor voldoende management controle voor de organisatie moet de projectmanager de stuurgroep voorzien van de juiste voortgangsinformatie. Door regelmatig te rapporteren kan de projectmanager er voor zorgen dat de zelfsturende teams hun werk kunnen doen. Naast rapporteren over de standaard parameters zoals uren, kosten en resultaat, zijn Scope Churn (het aantal wijzigingen in de backlog) en Earned Value (de waarde van het opgeleverde werk) interessante KPI's waarover de projectmanager kan rapporteren.

Andere technieken, zoals een Kanban-bord, een burn-down grafiek en een release grafiek, bieden graadmeters voor het ontwikkelteam zelf. Enkele projectmanagementtools bieden dit soort informatie en hulpmiddelen al standaard aan. Hiermee krijgt het team inzicht in de voortgang tijdens de sprint en in de kwaliteit van het eigen werk. Dit helpt eveneens om ervan te leren en zo zichzelf te verbeteren in volgende sprint (het twaalfde principe uit het Agile Manifesto).

Van dirigeren naar faciliteren

Alle Agile methodieken onderstrepen dat projectmanagers niet per se over voldoende kennis van de inhoud hoeven te beschikken (dit geldt evenzo goed ook voor Prince2-projecten). Te veel kennis van de inhoud kan zelfs een risico zijn, want de projectmanager gaat dan op de stoel van de teammanager of het teamlid zitten. De nadruk ligt voor de projectmanager in Agile projecten meer op faciliteren en communiceren. De projectmanager is verantwoordelijk voor de voortgang van het project als geheel en moet het team afschermen van de rest van de organisatie, zodat er zo min mogelijk verstoringen zijn. De zelfsturende teams zijn immers zelf in staat om de bedrijfsbehoefte te vertalen naar de technische oplossing en bijbehorende planning. De projectmanager dient er vooral voor te zorgen dat de juiste randvoorwaarden zijn ingevuld, zodat het team zo effectief mogelijk te werk kan gaan. Veelal een faciliterende rol, dus.

Een team wordt overigens niet zomaar zelfsturend. Daar is tijd en ervaring voor nodig. Iets wat opgebouwd kan worden door een team steeds minder directief aan te sturen en steeds meer te faciliteren in hun taken. Men moet ruimte krijgen om te leren en niet worden bekritiseerd of gereguleerd. Het ‘beheerst loslaten’ is van groot belang om agile projecten te laten slagen. Wanneer het team te snel of te langzaam wordt losgelaten, zal het vertrouwen tussen het team, de projectmanager en de stuurgroep onder druk worden gezet. Dit brengt het succes van de agile projecten in gevaar.

Conclusie

Met behulp van agile governance en het beheerst loslaten van de teams zijn organisaties dus meestal prima in staat om agile projecten tot een succes te maken zonder de controle over projecten te verliezen. Alleen is het, net al bij andere projectmethodieken, van belang om voortdurend de thermometers in het project te steken, en in te grijpen zodra een van de parameters dreigt overschreden te worden. Heldere en geautomatiseerde rapportages voor het team en voor de opdrachtgevers zijn cruciaal. Hiermee kan de projectmanager – en de rest van de organisatie - met een gerust hart het project overlaten aan het zelfsturende team.

Dit artikel kwam tot stand in samenwerking met mijn collega Erik Aalbersberg van Fortes Solutions.

N.B. Dit artikel is een ingekorte en geactualiseerde versie van het artikel ‘Van dirigeren naar faciliteren’ van Erik Aalbersberg dat verschenen is in Projectie (augustus 2014).

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/5414028). © Jaarbeurs IT Media.
?

 

Reacties

Meerdere sprints bundelen in 1 release, anders wordt het door de eindgebruikers "als chaotisch ervaren" lazen we vorige week in dit theater.
Agile contracten, gisteren nog artikel hierover. Lukt ook niet echt, he.
Nu de projectmanagers aan de beurt. Die vinden het blijkbaar ook maar nix. Wel weer nieuw KPI jargon waar Ewout van kan smullen : "Earned Value als harde keutels als we kijken naar de Scope Churn"

Alleen de business vindt het nog prachtig, lekker wendbaar aan het roer kijken naar de zelfsturende teams die druk bezig zijn met vertalen van bedrijfsbehoeften ;-)

Het zal mij niet verbazen als over een tijdje een vernieuwende projectmethode wordt "uitgevonden" met heldere projectdoelen en afgebakende tijd en budgetafspraken en afgesproken projectresultaten. Natuurlijk nadat de Agile en Srum hype weer voorbij geraasd is.
Helaas was de uitvinder van Methode/1 (Arthur Anderson) frauduleus aangelegd waarne de methode in de ban ging. Het was echter wel een heel duidelijke schaalbare methode.

Computable Expert
Reint Jan  Holterman

Reint Jan Holterman
Product Marketing, Fortes Solutions. Expert van Computable voor het topic ICT-branche.
Hele profiel

Vacatures Development

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×