‘Startupdenken’ incorporeren in je bestaande organisatie is een hele klus. Elk nieuw bedrijf dat na de startupfase in rustiger vaarwater komt, stelt zich vroeger of later de vraag: Hoe blijven wij innovatief? Nieuwe initiatieven, individuele inventiviteit, wordt vaak gesmoord in de formele structuur die organisaties gaandeweg aannemen als ze volwassen worden. Hoe kan je dat voorkomen?
Iemand die dat goed besefte was (wijlen) Eckart Wintzen, oprichter van automatiseringsbedrijf BSO (Bureau voor Systeem Ontwikkeling) dat begon met enkele werknemers, maar uiteindelijk zesduizend mensen in dienst had over de hele wereld. Om te voorkomen dat bureaucratie nieuwe ideeën zou verstikken, voerde Wintzen de cellenstructuur in. Als een vestiging groter werd dan 65 medewerkers trad ‘celdeling’ op en werd een nieuwe cel gecreëerd. De cellen waren zelfstandige profitcentra met een grote vrijheid, niet gedomineerd door duffe stafdiensten en dus enorm vitaal. Wel was er een duidelijke missie met daaraan gekoppeld enkele strikte standaards. Deze organisatievorm vond her en der navolging. Bij zijn volgende bedrijf, Ex’tent, noemde Wintzen zich ‘hoofd Chaos’. Helemaal nieuw was het idee overigens niet. In de bedrijfskunde kennen we het begrip zelfsturende teams.
Dat zoeken naar evenwicht tussen controle en vertrouwen, tussen routine en experimenteerdrift, heeft een lange geschiedenis. Controle is nodig om bedrijven te laten bestaan maar vertrouwen is nodig om nieuwe wegen in te slaan.
In hun boek 'Big Bang Disruption- Strategy in the Age of Devastating Innovation', leggen Larry Downes en Paul Nunes van Accenture uit dat de aard van innovatie is veranderd. Een nieuw product is tegenwoordig niet alleen beter dan hetgeen het vervangt maar ook vanaf het begin goedkoper. Een voorbeeld is het project waarin Accenture samen met verzekeraar Achmea onderzoekt hoe het IoT kan helpen de veiligheid van verzekerden te vergroten. Je kunt je voorstellen dat als spullen kunnen ‘praten’, ze kunnen waarschuwen voor brand of diefstal. Dat kan een hoop schade - en verdriet - voorkomen. Het is beter en goedkoper.
Hoe je als bedrijf inventief blijft als je steeds groter wordt, is een vraagstuk van alle tijden. In de eerste helft van de twintigste eeuw ontstonden door de ontdekking van de elektriciteit bedrijven zoals Philips en Siemens die groeiden als kool en die hun startupdenken veilig stelden door de oprichting van grote corporate researchlabs. De meest beroemde ter wereld waren het Philips NatLab in Eindhoven, onder professor Hendrik Cazimir en de Bell Labs bij Bell AT&T in de VS. Een soort creatieve speeltuinen voor ‘gekke’ wetenschappers.
Grote bedrijven geloofden op grond van de grote wetenschappelijke doorbraken in het laatste kwart van de negentiende en de eerste helft van de twintigste eeuw erg in ‘curiosity driven research’. Vanaf het einde van de jaren zestig kwam daarin de klad.
In 1996 publiceerde John Horgan, redacteur van Scientific American, het boek 'The End Of Science: Facing The Limits Of Knowledge In The Twilight Of The Scientific Age'. Dat onheilspellende idee gaf ruim baan aan managementgoeroes zoals Michael Porter die uitgaat van het axioma dat innovatie ‘marketdriven’ is en niet ’technology driven’.
Er is vandaag de dag weer meer technologisch vooruitgangsoptimisme en corporates snappen dat. Het oude NatLab is tegenwoordig een technocampus: Philips Research zit hier naast 150 jonge startende bedrijven. Daarom investeerde verzekeraars Aegon twee jaar geleden ook honderd miljoen euro in jonge bedrijven die technologie voor de financiële sector ontwikkelen. Innovatiedenken komt en gaat echter in golven en tegenwoordig is het vooral ‘singulariteit’ dat de klok slaat, een idee dat al in de jaren vijftig is geformuleerd door Stanislaw Ulam, een Pools-Amerikaanse wiskundige die heeft meegewerkt aan de waterstofbom. Sinds de jaren negentig maakte het furore dankzij een essay van Vernor Vinge, publicaties van Ray Kurzweil en een initiatief zoals Singularity University.
Vaak ontstaat er een ecosysteem van een corporate met daar omheen startups waarin ieders rol helder is. Want succesvolle innovatie vereist een naadloze samenwerking. Wat corporates ervan kunnen leren is hoe je voorkomt dat je bedrijf stroperig wordt en verstard raakt. Kijk maar eens naar Rituals.
Oprichter Raymond Cloosterman ontwikkelde dit idee toen hij in dienst was van Unilever. Het is jammer dat zijn kennis en ondernemerschap uit de Unileverorganisatie wegvloeit. Ze zouden mogelijkheden kunnen bieden aan bijzondere medewerkers die een startup willen beginnen.
Toch zijn ecosystemen en campussen niet de Heilige Graal voor het startupdenken. Het zijn de tijdgebonden oplossingen die op dit moment het beste resultaat geven.
Platformen zijn de laatste trend in het startupdenken. Het wordt versterkt doordat medewerkers van beginnende ondernemingen allerlei ‘meet&greets’ bezoeken waar zij vakgenoten ontmoeten. Die zijn niet alleen ‘van de concurrentie’ maar tevens partner als er door uitwisseling van ideeën een nieuw project ontstaat. Deze platformeconomie is een trend om goed in de gaten te houden.
Je bent niet ingelogd. Je kunt als gast reageren, maar dan wordt je reactie pas zichtbaar na goedkeuring door de redactie. Om je reactie direct geplaatst te krijgen, moet je eerst rechtsboven inloggen of je registreren
