Naar aanleiding van het artikel ‘SAP niet bang voor Microsoft’ (Computable, 24 mei) wil ik het volgende opmerken. Ik beheer al jaren softwaresystemen voor bedrijven. En al die tijd al voelt iedere aanbieder van software en consultancy de drang in zich om marktleider te worden. Nooit vragen ze zich daarbij af wie hun klanten zijn, of die tot hun kernactiviteiten horen en of hun cultuur wel aansluit bij die van hun klanten. Want het is immers een illusie te denken dat alle bedrijven geholpen zijn met één standaardoplossing.
Laten we beginnen met de vraag: ‘wie zijn onze klanten?’ SAP opereert in een wereld van grote organisaties met veel geld. Niets is aantrekkelijker om te werken voor zo’n opdrachtgever waar je jaar-in-jaar-uit kunt blijven zitten. Want deze let niet op ‘een uurtje factuurtje’, mits het resultaat maar met de ‘bekende marges’ wordt gehaald.
Dergelijke klanten (grote organisaties) horen inderdaad bij SAP en niet bij aanbieders van middelgrote systemen voor het mkb. Bij dat soort bedrijven heerst volstrekt geen cultuur van dienstverlening met ‘een uurtje factuurtje’-mentaliteit en projecten zo lang mogelijk rekken. Hier geldt: de business van de klant verkennen, oplossingen implementeren en wegwezen! Bij dit soort bedrijven past de cultuur van een consultant absoluut niet.
Kennis overdragen
Als een leverancier toch de groep van middelgrote en kleine bedrijven tot zijn doelgroep rekent, moet de infrastructuur van de software daarop zijn afgestemd. Dat is het geval bij aanbieders als Navision, JD Edwards, Platinum, Great Plains (Solomon software) en Scala Business Solutions. Allemaal echte erp-systemen, en dus beslist geen Exact-software. Deze systemen worden zo snel mogelijk geïmplementeerd en zijn dermate gebruikersvriendelijk dat zelfs een goed opgeleide gebruiker het systeem kan beheren en onderhouden (customizen).
Want de tijd dat een gebruiker als dom werd gezien of dom kon worden gehouden, ligt achter ons. Het gaat de leverancier om het overdragen van zoveel mogelijk kennis, zodat zijn klanten deze handelingen zelf kunnen uitvoeren en beheersen; een implementatiestrategie die zeker niet zonder succes blijft. Het gaat er daarbij meer om zoveel mogelijk softwarelicenties te verkopen, en niet om de ouderwetse werkwijze van de consultant met zijn ‘uurtje factuurtje’-mentaliteit.
Men zal zich dus moeten aanpassen, moeten veranderen. Maar hoe?
Aanbieders als SAP zullen vele liters water bij de wijn moeten doen, willen ze overleven. Voor de SAP-consultant geldt dat hij terug moet naar de schoolbanken om oude gewoonten af te leren en zich de nieuwe methodieken van de business consultant eigen te maken. Dan zijn we meteen van de ‘bankzitters’ af.
Het is allemaal een kwestie van tijd. En er zijn goede voorbeelden te over. Bij implementaties in het mkb gaat het niet alleen om de lusten, maar vooral ook om de lasten. Ik doel op opgebouwde ervaringen, de cultuur van met name de midrange systemen en de ervaringen met geïmplementeerde, reeds werkende systemen.
Kom ik tenslotte aan de cultuur die heerst bij de consultants, die zo graag willen dat de anderen veranderen. Laten we dit nu maar eens op henzelf van toepassing verklaren. Want dag-in-dag-uit bij één opdrachtgever doorbrengen, dat behoort nu echt tot het verleden. Een huisarts heeft immers ook meer dan slechts één patiënt.
Ferry Schwab Fastware Management Consultancy
Hee Ferry, goed artikel! Wel beetje jammer dat ik zelf al weer jaren bij dezelfde klant zit maar inhoudelijk klopt het.