Mobility komt vaak niet van de grond

Sinds 2011 is Mobility een vast onderwerp op de agenda van allerlei seminars, evenementen en er zijn talloze marketingcampagnes aan gewijd. Verkopende partijen of system integrators zetten dit natuurlijk niet zonder reden als prominent onderwerp op hun kalender. Klanten denken er namelijk ook over na. Iedere klant leest talloze publicaties, ziet veelbelovende rapporten van analisten als Gartner, Forrester en Yankee Group en bij de meeste bedrijven heeft dit tot gevolg gehad dat tijdens mt of board meetings is geroepen: 'Mobility, daar moeten we iets mee!' Het Gartner Executive Program stelde in januari 2012 dat Mobile Technology op plaats twee stond op de prioriteitenlijst van alle ondervraagde cio’s.

De volgende logische vraag is hoeveel organisaties daadwerkelijk de daad bij het woord hebben gevoegd. Hoeveel bedrijven hebben anderhalf jaar later een mobility footprint met apps en oplossingen die daadwerkelijk toegevoegde waarde bieden voor hun klanten of business users? Uit eigen ervaring durf ik te stellen dat veel cio’s nog niet zo ver zijn als ze zouden willen. Hoe komt dat? En moet enterprise mobility wel op de prioriteitenlijst van de cio staan? Waarom is het nog steeds een technologie gedreven onderwerp?

Luister naar elkaar!

Naar mijn mening is een van de grootste problemen dat it-afdelingen van bedrijven niet op dezelfde lijn zitten als hun klanten. De klanten zijn business units als de afdeling inkoop, marketing of sales. Business managers lopen weliswaar op dezelfde evenementen en seminars rond, maar nemen andere lessons learned mee naar huis dan de it-managers. Waar de cio in termen denkt als ‘device management’, ‘security’, ‘standaarden’ en 'mobile enterprise application platform’, heeft de commercieel directeur cijfers op zijn netvlies. 'Als ik mijn sales force in het veld kan uitrusten met up-to-date data en de mogelijkheid biedt om sales orders en retourboekingen direct bij de bron uit te voeren, dan betekent dat x miljoen extra omzet per jaar en minder foutieve data in mijn enterprise informatie systeem met alle besparingen van dien.'

Logischerwijs wil de business manager zijn plannen zo snel mogelijk uitvoeren. Hij of zij gaat namelijk direct geld verdienen vanaf het moment dat de nieuwe mobiele oplossing live is. It wil op zijn beurt de tijd om een informatiebeleid uit te werken,  de enterprise architectuur te voorzien van mobiele invloeden en een pakketselectie uit te voeren op benodigde tools en standaarden. Uiteindelijk wil it de business stake holders ondersteunen in hun wens extra business te genereren met mobility, maar gaat it wel snel genoeg? Soms zal de business unit in kwestie geen geduld hebben en bestaat het gevaar dat zij eigen initiatieven gaan ontplooien met alle voor it dramatische gevolgen van dien (slecht beheersbare oplossingen, security issues en slechte integratie met bestaande landschappen bijvoorbeeld).

Who's the boss?

Onderzoeksbureau Yankee Group onderzocht wie er binnen bedrijven nu de knopen doorhakt. Wie beslist over het mobility beleid en wie maakt de business cases rond? Opvallend is dat na het executive management nog steeds de it-afdeling het meeste invloed uitoefent op de mobiele focus en strategie! 50 procent van de ondervraagden stelt dat it de belangrijkste beslissing neemt in hun Mobility Strategie bepaling. Dit helpt het vooroordeel 'it zit in een ivoren toren en denkt veel te lang na over allerlei zaken, wij willen vooruit!' van veel business units natuurlijk in het zadel. Na it zijn het de afdelingen customer services, sales en operations die het meest in de melk te brokken hebben als het om mobile strategie gaat; juist business gedreven afdelingen.

Je zou kunnen stellen dat er binnen een organisatie die enthousiast is over mobility vaak twee roadmaps bestaan; de it-roadmap en de business-roadmap. De truc is om die twee roadmaps op elkaar af te stemmen en te voorkomen dat de een de ander belemmert of frustreert. Je wilt deze te allen tijde in balans houden en liefst zelfs synchroniseren.

Hoe doe je dat? Mijn ervaring is dat een combinatie van de eerste stappen op beide afzonderlijke roadmaps het beste werkt. Start met het mobiliseren van een eenvoudig business proces, terwijl it de kans en de tijd heeft om zijn beleid uit te werken. Start met een kleine groep eindgebruikers en gebruik dit mini-project om bewustwording te creëren. Deze olievlek zal zich binnen afzienbare tijd verspreiden binnen de organisatie en zal zorgen voor momentum en belangrijker: afstemming en synergie!

Praktijkvoorbeeld

Wanneer bijvoorbeeld de afdeling inkoop samen met it de eerste stap zet om een mobiele app uit te rollen, zal deze app voldoen aan de concepten die it in gedachten heeft in de context van standaardisatie en security. Belangrijk is om hierbij te roeien met de riemen die je hebt. Kies ervoor om voor het eerste project bestaande en ondersteunde devices te voorzien van een app. Is de iPhone de standaard voor mobiele telefonie? Neem dit als uitgangspunt voor de eerste app en vergeet voorlopig het hele buzzword byod. 

Neem voor zover mogelijk standaard uitgeleverde apps voor eenvoudige processen. De business heeft op deze manier een quick win door het snel en standaard mobiliseren van een van zijn processen, terwijl it standaard devices ondersteunt die al in de bestaande kantoorautomatisering zijn afgedekt op het gebied van technisch beheer. Bovendien heeft it een uitgangspunt voor het definiëren van een beleid, omdat er met een centraal en gestandaardiseerd platform is begonnen dat als uitgangspunt kan dienen voor vraagstukken omtrent ontwikkelmethoden, security en eventueel ondersteunde devices in de toekomst. 

De investering is nihil, omdat er geen dure licenties hoeven te worden aangeschaft en de implementatie een kwestie van een paar weken is. Als er in een later stadium besloten wordt om met andere platforms of technologieën te gaan werken, is de verloren investering relatief laag.

Think Big, Start Small!

De conclusie is dat er een aantal zaken van cruciaal belang zijn om de doelstelling 'Think big, start small' kracht bij te zetten. Veruit het belangrijkste zijn afstemming en synergie. Zorg dat it en business altijd met elkaar blijven praten, zodat er geen oncontroleerbare initiatieven ontstaan die uiteindelijk veel geld en energie kosten. Ga bijvoorbeeld gezamenlijk naar seminars of evenementen en leg de afzonderlijke lessons learned naast elkaar. Zorg dat je snel toegevoegde waarde voor de business genereert, zonder de it-belangen uit het oog te verliezen. Doe dit idealiter door met standaard oplossingen te starten, die flexibel genoeg zijn naar de toekomst en doe dit met een relatief kleine gebruikersgroep.

Als deze insteek wordt gekozen, zal mobility een kickstart kennen en verspreidt de olievlek zich snel. Dat betekent sneller schalen, meer processen mobiliseren en een it-beleid dat zich parallel kan ontvouwen en ontwikkelen op een toekomstgericht platform. En dit alles met een relatief kleine initiële investering. Bij diverse klanten heeft deze insteek geleid tot een gedegen strategie, diverse live implementaties van kleine apps en een programma van projecten die complexe business processen als sales, asset management en field service op de juiste manier mobiliseren.