Hoewel de titel van het boek over het kwaliteitsprogramma Six Sigma veronderstelt dat je in zes stappen van nul naar honderd gaat, is dat zeker niet het geval. De vermeende ‘belabberde’ benadering van de kwaliteitszorgnorm ISO 9001 is ook niet meer het geval. In tegenstelling tot wat uw recensent beweert, laat Paul Vriend weten.
De schrijver van de boekbespreking ‘Six Sigma: een nieuw kwaliteitssysteem’ (Computable, 6 oktober) is er overigens wel in geslaagd mij (kwaliteitsmanager) helderheid te verschaffen over de perceptie van de gemiddelde lezer, wanneer het gaat over de inspanningen die nodig zijn om de gewenste kwaliteit te benaderen.
De meetlat ISO 9001 zoals die in 1986 is opgezet leverde inderdaad de beruchte ‘betonnen zwemvesten’ discussie. Inmiddels is een nieuwe ISO 9001 norm onderweg, een herziening van de 1994 versie, die nu wel de nadruk zal leggen op effectiviteit (de goede dingen doen) en efficiëntie (de dingen goed doen), omdat de wens van de klant tot uiting moet worden gebracht in het proces. Waarom de ISO 9001 norm een belabberde kwaliteit kan opleveren is dus achterhaald.
Liever winstuitkering
Het programma Six Sigma kenmerkt zich – in tegenstelling tot dat wat het artikel suggereert -voornamelijk door variantie-analyse, een resultaatgerichte projectomschrijving, quality function deployment en toepassing van statistische technieken in een werkomgeving, die zich bewust moet zijn dat kwaliteitskosten beter uit te keren zijn in de jaarlijkse winstuitkeringen dan aan reparatie van onvolkomen processen. Eenvoudig gezegd: Six Sigma richt zich op een effectief en efficiënt arbeidsproces. Niet alleen in een industriële maar ook in administratieve of ICT-omgevingen.
Nu geconstateerd is dat Six Sigma zich voornamelijk richt op een foutloos arbeidsproces, kunnen we daaraan toevoegen dat de norm ISO 9001:2000 zich ook richt op procesvoering. Empirisch is vastgesteld (zie andere literatuur over 6 Sigma dan het boek van Harry) dat met ISO 9001 of 9002 gecertificeerde bedrijven inmiddels een status hebben die overeenkomt met 3,5 tot 4 Sigma.
Ook in de ISO-wereld wordt onderkend dat een verdere verbetering van de kwaliteit een grens-curve bereikt (circa 4,8- 5 Sigma), waarbij ‘de onderneming’ zich moet realiseren dat een verdere inspanning alleen onder voorwaarden geld zal opleveren. De planningscyclus die in de methode Six Sigma wordt gehanteerd (Juran), komt verdacht veel overeen met die van Deming (Plan-Do-Check-Act). Maar dat geldt voor alle Q- of ICT-goeroes: oude wijn in nieuwe zakken.
Sequentiële benadering
Wat ik na bestudering van Six Sigma zo goed vind aan dit systeem is dat bekende technieken en procedures nu anders op een rijtje zijn gezet, waardoor het een goed werkend geheel is.
Kanttekeningen zoals culturele verschillen tussen ‘de Amerikanen’ en ‘de Nederlanders’ zijn te groot om zomaar overboord te gooien. Een goed punt in de benadering van Six Sigma is de Break-through strategy: Verbeteren door projecten na elkaar uit te voeren. Juran heeft dit altijd al verkondigd, dus ook hier niets nieuws.
Laten we niet vergeten dat bij het eerste bedrijf (Motorola) waar Six Sigma inderdaad is uitgevoerd ‘de grote baas’ als pater familias kon functioneren, omdat het familiebedrijf ook die kenmerken uitstraalde. Zo kon iedere leidinggevende bij Motorola door de grote baas gewoon gevraagd worden: "What have you done today to improve our quality". Pas na vijf jaar vragen werden de sommetjes gemeengoed. De resultaten waren al in gang gezet!
Ook zonder sommetjes of doorbraakstrategie is dit, denk ik, de kern van de bestaansreden van de melkboer bij mij om de hoek. Met oog voor de wensen van de klant, zonder fouten en gewoon een vriendelijk mens, alles zonder ISO-certificaat of Six Sigma-programma.
Paul Vriend
Amersfoort
