"Voor het onwrikbare geloof in Itil dat sommigen aan de dag leggen, ben ik huiverig", schrijft Remco Hafkamp. Deze methode biedt weliswaar een adequaat systeem voor kwaliteitsbeheer, maar de gerichtheid op processen en procedures kan botsen met het echte doel, klantgerichte service.
De belangstelling in de markt voor Itil (Information Technology Infrastructure Library) blijft groeien. Succesvolle implementaties van deze 'operationele beheermethode voor automatiseringsfaciliteiten' dragen daaraan bij. Itil vormt dan ook een doeltreffend systeem voor kwaliteitsbeheer. Het is echter niet zaligmakend. Bij het kwaliteitssysteem staat immers de stroomlijning van interne processen voorop. Dat kan het eigenlijke doel, klantgerichte service, behoorlijk in de weg staan.
De automatiseringsinfrastructuur vormt voor veel organisaties de ruggegraat van het bedrijf, van de interne communicatie, kortom, van het hele arbeids- of produktieproces. Een doeltreffend beheer is daarom een eerste vereiste. De methode Itil (ontwikkeld in opdracht van de Engelse regering) kan dan ook een zegen zijn. Voor het onwrikbare geloof in Itil dat sommigen aan de dag leggen, ben ik echter huiverig. Het schermt de ogen af voor andere beheermethoden, zoals EBM (Een Beheer Methodiek) van de Nederlandse hoogleraar Looyen en TQM (Total Quality Management), ontwikkeld in de Verenigde Staten.
Enige reserve tegenover Itil is naar mijn mening terecht, zeker als je bedenkt dat deze methode vooralsnog in slechts twee landen echt aanslaat: het land van herkomst, met Nederland in zijn kielzog. Het kan een geschikte oplossing zijn, mits men het goed inzet, maar op dit punt wordt vaak de boot gemist. Itil wordt steeds vaker verkeerd ingevoerd. Bovendien is het zeker niet de ultieme oplossing. Mede daarom heeft deze methode geen eeuwigheidswaarde.
Een verkeerde invoering komt doorgaans voort uit onvoldoende voorbereiding. Verblind door het succes van anderen schaffen organisaties de 54-delige Itil-bijbel aan en laten ze medewerkers cursussen volgen. Vervolgens gaan ze de verschillende beheerprocessen, zoals de helpdesk en configuratiebeheer, conform de Itil-ideologie straktrekken. Veel organisaties communiceren echter intern langs sterk hiërarchische structuren en kunnen daardoor niet efficiënt procesmatig werken. Ik zie nu al dat veel bedrijven bij het invoeren van Itil vergeten om hun organisatie aan te passen aan het sterk procedurele karakter van deze methode. De organisatie moet immers een logisch verlengstuk vormen van het ingevoerde beheerproces.
Heb je de organisatie aangepast aan Itil en werk je geheel volgens die procedurele opzet, dan lopen de arbeidsprocessen gesmeerd. Toch dreigt er dan een nieuw gevaar. Vanwege het procedurele karakter kan Itil ten koste gaan van de flexibiliteit van de organisatie. Elke wijziging in de primaire bedrijfsactiviteiten werkt immers door in de automatisering en aansluitend ook in het beheerproces. Met andere woorden, er zijn telkens weer zoveel aanpassingen nodig dat een organisatie daar liever van af ziet. Verstarring is het gevolg, en daarmee ben je op de verkeerde weg. Juist in tijden waarin flexibiliteit het credo van elke moderne manager is, moet je verstarring met kracht bestrijden.
Het zal de klant worst zijn of de leverancier beschikt over een geolied en strak georganiseerd bedrijf. Hij wil een op zijn probleem afgestemde service. Een voorbeeld van procedures die in conflict komen met de belangen van de klant is de afhandeling van een calamiteitenmelding op het nationale alarmnummer 06-11. Degene die, soms in grote paniek, het alarmnummer belt, moet bijvoorbeeld aangeven welke hulpdiensten nodig zijn, terwijl hij zou moeten kunnen volstaan met de melding van het probleem en de locatie ervan. Het proces mag hiermee dan keurig gestroomlijnd zijn, de klant is er niet mee geholpen.
Ik belde eens, rijdend op de A2, vanuit de auto 06-11 om een kettingbotsing op de andere weghelft te melden. Ik werd verbonden met de centrale meldkamer in Driebergen en kreeg van hen tot mijn verbazing te horen dat ik volgens hun procedure de plaatselijke politie moest bellen. Dat was gezien de omstandigheden natuurlijk volstrekt onmogelijk. Hoezo klantvriendelijkheid?
Een klantgerichte aanpak daarentegen haakt direct in op datgene waaraan de klant op dat moment behoefte heeft. De strakke Itil-methode voorziet helaas niet in dergelijke zijwegen, in tegenstelling tot TQM, dat veel meer resultaatgericht is en een sterke terugkoppeling van de gebruiker kent. Door minder nadruk te leggen op de processen, biedt TQM veel meer flexibiliteit, ofschoon ook deze Amerikaanse methode zijn keerzijde heeft. Ook EBM heeft diverse gezichten. Deze methode biedt het grote voordeel dat hij is gebaseerd op - en dus goed aansluit op - de SDM-ontwikkelmethodiek.
De klant gaat het straks niet meer primair om probleemoplossende kennis, maar veel meer om een op hem afgestemde service. De contactpersoon hoeft nauwelijks of geen materiekennis te hebben, maar moet er wel voor zorgen dat de beller direct met de juiste mensen wordt doorverbonden. Kijken we naar het fenomeen 'helpdesk', dan hoeft de eerste contactpersoon ook niet over produktkennis te beschikken. Veel belangrijker is hoe de klant het best te bedienen valt, bijvoorbeeld door gewoon óók met hem te praten en dieper op zijn problematiek in te gaan.
We moeten de euforie rond Itil dus met enige reserve bekijken. Het lijkt me dat deze methode het hoogtepunt in zijn levenscyclus gepasseerd is.
Met deze stellingname roep ik vragen op in de sfeer van 'Is Itil dan al dood'. Dat lijkt me niet, ofschoon Itil evenmin als andere methoden het eeuwige leven heeft. Wel durf ik te stellen dat het zich nu in de overgang bevindt naar iets wat op termijn misschien 'Service Management' genoemd kan worden. Zo zie ik binnen een jaar of vijf een nieuwe ontwikkeling in operationele beheermethoden ontstaan, waarin het beste uit ondermeer Itil, TQM en EBM verenigd is.
Remco R. Hafkamp, commercieel directeur 'new named accounts' bij Salcom International te Amersfoort
Lees meer over