“Uitbesteding van it-taken staat in de belangstelling, en terecht”, schrijft Wilko Visser. “Het wordt steeds moeilijker om alle benodigde technische kennis zelf in huis te halen en te onderhouden. Afgaande op de berichten van de laatste tijd zijn er net zoveel bedrijven die met overtuiging uitbesteden als organisaties die de uitbesteding terugdraaien. Is uitbesteding wel een oplossing? Zo ja, waarvoor precies?”
We leven steeds meer in een ‘open wereld’ waarin iedereen met iedereen is verbonden. Dit betekent in de praktijk dat het aantal componenten waar de it-omgeving uit bestaat groeit, de samenhang tussen de componenten kritisch wordt en de risico’s toenemen, niet alleen door hackers en virussen, maar ook door fouten in de software. Dat terwijl het continu beschikbaar zijn van alle it-middelen voor de organisatie inmiddels van levensbelang is geworden. Dat levensbelang geldt niet alleen voor de it binnen organisaties, maar ook voor de communicatie en afwikkeling van processen tussen partners, toeleveranciers en klanten. It moet niet alleen de juiste functionaliteit bieden, maar ook simpelweg beschikbaar, betrouwbaar en voorspelbaar zijn.
Technische problematiek
Het beschikbaar stellen en houden van de it-middelen is een combinatie van de juiste inrichting, hulpmiddelen voor automatisering van beheertaken, en processen om storingen af te handelen en wijzigingen gecontroleerd door te voeren. De techniek wordt steeds complexer en het aantal componenten neemt toe. Door de toenemende communicatie groeit het risico van onvoldoende beveiliging.
Er is nu zoveel kennis noodzakelijk en er verandert zoveel dat het voor individuele gebruikersorganisaties steeds moeilijker wordt om alles zelf te doen, zeker als tegelijkertijd het ict-budget onder druk staat. De vereiste technische kennis en processen zijn in principe generiek van aard. Daarom ligt vooral uitbesteding van beheertaken hier voor de hand. Er zijn inmiddels veel it-dienstverleners die zich op dit terrein hebben gespecialiseerd.
Als een organisatie na uitbesteding verlost is van de technische problematiek, kan ze zich concentreren op de functionele kant van de zaak: welke functionaliteit heeft ze nu en in de toekomst nodig? Hoe kan it extra toegevoegde waarde aan klanten en onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten leveren? Hoe kunnen gebruikers zodanig worden ondersteund dat zij de mogelijkheden van de systemen maximaal benutten? Dit is een andere manier van werken met it dan nu vaak het geval is. Veel it-afdelingen zijn voortdurend bezig met het oplossen van allerlei technische problemen en hebben het gevoel dat ze achter de feiten aanlopen.
Teleurstelling
In de praktijk zien we steeds vaker dat uitbesteding uitloopt op een teleurstelling, waarna alles schielijk wordt teruggedraaid. Een belangrijke reden hiervoor is dat organisaties uitbesteding als uitweg zien wanneer ze het beheer zelf niet onder controle krijgen. Ze missen inzicht in de problematiek en verliezen de controle. Kortom, de basis ontbreekt en in zo’n situatie is het moeilijk om goede afspraken te maken met de uitbestedingpartner, laat staan om een effectief meet- en sturingsmechanisme voor de te leveren prestaties op te stellen. Er zijn ook andere valide bezwaren, vaak geopperd door gefrustreerde ict-managers na de nodige negatieve ervaringen met uitbesteding. Denk aan het gebrek aan flexibiliteit, de kosten, het eeuwige getouwtrek over meerwerk en de prijs daarvan, het verliezen van controle over kritische voorzieningen en de afhankelijkheid van de leverancier.
Ook voor de uitbestedingpartner is het moeilijk zaken doen met een klant die onvoldoende visie heeft op de gewenste service. In de praktijk loopt dit uit op het steeds weer aanpassen van de eisen en het inpassen van nieuwe wensen. Zeker wanneer de organisatie het was te doen om de kosten en de investeringen te beperken, zijn de problemen niet van de lucht. De ruimte voor verbeteringen is klein, terwijl de eisen en wensen van de organisatie fluctueren en ook nog onvoldoende gedefinieerd zijn.
Eerst moet je het kluwen van alle technische componenten waaruit de it-omgeving bestaat ontwarren: standaardisatie, een goede definitie van it-componenten, beschrijving van onderlinge afhankelijkheden, en effectieve processen voor operationeel en wijzigingsbeheer. Dit alles maakt de it-omgeving eenvoudiger en dus overzichtelijker.
Het ligt voor de hand dat, als er eenmaal controle is, ook de beheerkosten sterk zullen dalen. Hier valt direct flink te besparen, want een potentiële uitbestedingpartner zal worden beoordeeld met de nieuwe, lagere beheerkosten als uitgangspunt.
Inzicht
Zodra er overzicht is, wordt het betrekkelijk gemakkelijk om technische- en functionele processen te onderscheiden. Per proces kan dan bepaald worden of uitbesteding zinvol is. Ook het opstellen van goede afspraken, zinvolle meetcriteria en effectieve sturingsmechanismen is dan niet zo moeilijk meer. Kortom, controle leidt tot inzicht, en inzicht leidt er doorgaans toe dat er anders wordt omgegaan met uitbestedingvraagstukken.
‘Outsourcing’ verandert dan in ‘outtasking’ – het uitbesteden van die taken waarvoor dat zinvol is en het toegevoegde waarde biedt. Op deze manier kan ook voor een betere aansluiting worden gezorgd op die taken en verantwoordelijkheden waarvan een organisatie vindt dat ze tot de eigen kern behoren, zodat beter aan de genoemde bezwaren tegen uitbesteding tegemoet kan worden gekomen.
De verschillende aandachtsgebieden rond it-systemen zijn langs twee assen uit te zetten: de as functioneel-technisch en de as kennisintensief-logistiek. Dat levert vier gebieden op: functioneel/logistiek (gebruikersondersteuning, gebruikers toevoegen); functioneel/kennisintensief (informatiemanagement, functioneel applicatiebeheer); technisch/logistiek (operationeel beheer, softwaredistributie, pc-handling, backups); en technisch/kennisintensief (veranderingsmanagement, ontwerp, applicatiepackaging, instandhouding).
Effectiviteit
In de praktijk blijkt dat vooral de technische helft zich vanwege het generieke karakter goed leent voor uitbesteding. Voor kennisintensieve technische taken geldt bovendien dat het steeds moeilijker wordt alle benodigde kennis op te bouwen en te onderhouden. Door deze taken uit te besteden kan een kwalitatief betere it-omgeving worden gerealiseerd, die ook sneller en effectiever actueel en veilig te houden is.
Kijken we naar technisch/logistieke zaken, zoals het operationeel beheer, dan zal de keuze per organisatie anders uitvallen. Deze zaken zijn immers tijdens de saneringsoperatie vereenvoudigd en gestroomlijnd. De ene organisatie zal besluiten om dit werk uit te besteden, zoals dat ook met de beveiliging en catering gebeurt. De andere organisatie zal het juist zelf blijven doen, omdat het geen probleem meer is. Hoe de beslissing ook uitvalt, de keuze kan nu op basis van harde informatie worden gemaakt.
De functioneel georiënteerde taken lenen zich minder goed voor uitbesteding omdat deze betrekking hebben op de verbetering van de primaire bedrijfsprocessen, op communicatie met gebruikers en vertaling van behoeften naar toepassingen en oplossingen.
In het algemeen geldt dat als de it-infrastructuur op orde is de kosten van beheer sterk kunnen afnemen. Ook zijn uitbestedingvraagstukken dan eenvoudiger te beantwoorden. Er ontstaat meer tijd en ruimte om aandacht te geven aan de functionele kant van de it-middelen, de keuze van de juiste producten en ondersteuning van de organisatie bij optimaal gebruik ervan. Daardoor kan de effectiviteit toenemen.< BR>
Wilko Visser, directeur VAI
