Als de klant ziet dat er iets fout gaat met de uitbestede dienst, betekent dit meestal dat er dingen fout gaan binnen de eigen organisatie. Aangezien degene die het probleem als eerste ziet, in de ‘frontline' zit (en geen bedrijfsjurist is), zal zijn of haar onmiddellijke reactie zijn, om het op te lossen, alsof het probleem een interne oorzaak heeft. Echter, door het op te lossen, neemt de klant een deel van de verantwoordelijkheid van de dienstverlener op zich, tenminste voor dat geval, en kan de klant op die manier het contract ondermijnen. Wat als het dan weer gebeurt?
Als het contract te voordelig voor de klant blijkt te zijn, zullen de marges voor de leverancier ongetwijfeld te klein zijn. Om zijn businesscase toch haalbaar te maken, zal de leverancier zich gedwongen zien om steeds minder te leveren of steeds meer te eisen. Bizarre claims voor meerwerk zullen verschijnen, voor bizarre bedragen.
Verscheidene problemen spelen een rol indien het contract niet in balans is: Hoe vind je het evenwicht tussen het handhaven van een goede relatie met de leverancier en toch de vruchten van de onderhandelingen te plukken? Hoe voorkom je dat je contractuele rechten verliest door passiviteit? Wanneer ga je escaleren? Wanneer schik je je? Wat doe je als de leverancier ‘talks the talk but doesn't walk the walk'? Wanneer is het genoeg geweest?
De puzzel los je het beste op tijdens de contractsonderhandelingen. Let in het bijzonder op een duidelijke toewijzing van risico's en verplichtingen, let op beheer en sla's (service level aggreement). Ik neem hier echter aan dat dit al een gepasseerd station is. Je wordt nu geconfronteerd met het probleem dat na het tekenen van het contract problemen niet of niet snel genoeg opgelost worden. Hier enkele tips:
- Ga niet te snel op de stoel van de dienstverlener zitten door (de verantwoordelijkheid voor) keuzes naar de eigen organisatie toe te trekken. Voorkom rechtsverwerking (d.w.z. verlies van contractuele rechten door niets te doen). Wel is het onder omstandigheden nuttig om de dienstverlener te vragen waarom hij bepaalde keuzes juist niet maakt; hem te confronteren met andersluidende adviezen van een kundige derdepartij en te vragen waarom hij zijn keuze beter vindt.
- Focus op jouw businesscase. Niet de uitvoering van het contract, maar de realisatie van de businesscase is het doel.
- Zoek naar oplossingen in andere lagen van de organisatie dan waar het normale contact plaats heeft. Vind de persoon op de werkvloer die daadwerkelijk het werk voor jou uitvoert en vraag waarom werkzaamheden niet worden uitgevoerd.
- Als laatste redmiddel, ga het gevecht met de leverancier aan waarvan je weet dat je het kunt winnen en ga er zo ver mee als nodig is om de aandacht van de directie van de leveranciersorganisatie te krijgen. Deze optie kan alleen worden uitgevoerd idoor een goed papieren of elektronische dossiers bij te houden van al je zaken.
Ik heb hier enkele ideeën uiteengezet, gebaseerd op onze ervaringen. Dit is echter een onderwerp dat binnen de it-gemeenschap verder bekeken en besproken zou moeten worden.
Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn: