Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Waarom outsourcing tot heftige discussie leidt

 

Expert

drs. Marc Tossaint
Outsourcing Executive, Unisys. Expert van voor het topic .

Eens in de zoveel weken neem ik de tijd om door oude artikelen te gaan. Zo kwam ik ook op de Computable site bij een artikel dat een onderzoek beschreef van een organisatie in beheer en beveiliging software onder ict-professionals in de VS en Europa. Het artikel beschreef het fenomeen dat de it-afdelingen van bedrijven in meerderheid vonden dat outsourcing niet gebracht had wat men er van verwacht had. En met name werden de beloofde kostenbesparingen niet gehaald.

De uitkomst van het onderzoek verbaasde me niet al ben ik het er niet volledig mee eens. De reacties die door allerlei mensen gegeven werden verbaasden mij echter wel. Sommige van die reacties waren soms zelfs erg fel. Opmerkelijk vind ik ook dat de reacties in de meeste gevallen de conclusies van het onderzoek beaamden. De gemene deler van de meningen was dat je als bedrijf nooit aan outsourcing moest beginnen. Dit terwijl er in Nederland steeds meer outsourcing plaatsvindt en we er ook veel meer ervaring mee hebben. Ik neem aan dat we leren van eerder gemaakte fouten.

In de praktijk van alle dag kom ik ook een aantal situaties tegen van outsourcing relaties die niet werken en waarbij de partijen elkaar niet helpen om de situatie te verbeteren. Ik bedoel dan onder andere situaties waarbij de uitbesteding niet de kostenbesparing heeft opgeleverd die verwacht werd. Maar ook situaties waarbij de kwaliteit van dienstverlening achteruit is gegaan in de ogen van de business en gebruikers. En zo zijn nog meer voorbeelden te noemen van uitbestedingen die op een of andere manier niet werken. Mijn ervaring is dat de oorzaken vaak terug te vinden zijn in de weeffouten die voor of tijdens het vastleggen van de outsourcings overeenkomst zijn gemaakt.

Een andere opvallende rode draad in al het commentaar bij het artikel zijn de verwijten naar het hogere management van de bedrijven waar de mensen werken. Of naar de adviseurs die een rol spelen bij een outsourcing. Het klopt dat het management soms met een eigen agenda iets wil doorzetten wat niet direct een zichtbaar goed resultaat oplevert. En ook dat adviseurs wel eens de oren laten hangen naar dat management of voor hun omzet maximalisatie gaan. Maar in het overgrote deel van de huidige uitbesteding cases die je nu ziet is dat niet meer aan de orde.

Wat komt er nog meer bij kijken?

Ik ben ervan overtuigd en heb gezien dat outsourcing succesvol kan zijn en dat de geplande resultaten, zoals een kostenbesparing, worden gehaald. Echter dit gaat niet vanzelf, beide contractpartijen moeten daar moeite voor doen. De praktijk leert ook dat outsourcing niet meer alleen over kostenbesparing gaat. Andere bedrijfsdoelstellingen zijn een veel grotere rol gaan spelen. Dat kan toegang tot specialisten of snellere innovatie op het gebied van ict zijn, maar ook zie ik dat van de leverancier gevraagd wordt of ze kunnen ondersteunen in de geografische uitbreiding van de ondernemingen. Met de 'Global Village' als fact of life en het toenemend actief zijn van bedrijven in landen zoals bijvoorbeeld China, Brazilië of Vietnam stelt de ict-afdelingen van organisaties voor een te grote uitdaging om de business te volgen. Leveranciers die aanwezig zijn in die groeiregio's en daarbuiten en ervaring hebben in het sturen en organiseren op wereldschaal hebben dan toegevoegde waarde.

Om deze relatie te bereiken moet de benadering tussen klant en leverancier wel anders georganiseerd worden en een andere basis hebben. Meer die van een strategische partner met een vertrouwensbasis die in een contract is vastgelegd. Dat komt de outsourcingsrelatie en prestaties ten goede als er snel geschakeld en gehandeld moet worden om de bedrijfsaanpassingen op deze schaal door te voeren. Dan komt de toegevoegde waarde van een leverancier vanzelf naar voren en wordt hij meer partner dan alleen leverancier. Het gedurende een contract kunnen veranderen en mee schakelen met je klant wordt steeds belangrijker dan vroeger. Dan raken we natuurlijk weer een ander belangrijk onderwerp, namelijk governance, maar dat laat ik nu even rusten.

En dan praat ik in deze context niet alleen over de grote internationale ondernemingen, maar juist over de kleinere tot middelgrote multinationals, waarvan Nederland er nogal wat kent door onze koopmansgeest en focus op internationale handel.

Er zijn nog meer facetten die een rol spelen in een succesvolle outsourcing. Ik claim niet de wijsheid in pacht te hebben, maar er zijn een aantal ervaringen die een rol spelen. Men vergeet nogal eens om de organisatie, gedrag en werkwijzen aan te passen aan de nieuwe outsourcingspartner en de vastgelegde en bedoelde samenwerking echt in te regelen. Ook op operationeel niveau met het nodige overleg tijdens transitie of overgang en de nodige overlegvormen tijdens de uitvoering. Gebeurt dit niet, dan krijg je de in de reacties veel genoemde omstandigheden zoals bijvoorbeeld: 'ze leveren iets anders dan wat wij toen deden en nu moeten wij nog steeds de gaten dichten, dus weg kostenbesparing'. Daarnaast moet de leverancier ook de gevraagde flexibiliteit en aanpassingen doen naar de klant zonder zijn basisprocessen teveel geweld aan te doen. Anders kan hij weer niet volledig de geplande resultaten garanderen. Je moet dus gezamenlijk zoeken naar wat de beste aanpassingen zijn aan beide kanten om de beste fit te krijgen. Investeringen in architectuur en standaarden helpen hier bij. Kijk maar eens bij opinie bijdragen over architectuur op deze site.

Wel of niet?

De business case is belangrijk in een beslissing om wel of niet te outsourcen. Of zoals nu vaak het geval is, om het anders te doen in een outsourcing dan het huidige contract. Dat is dan ook het belangrijkste aan een business case. Het gaat niet alleen maar om financiën. Net zo belangrijk zijn de eerder genoemde bedrijfsdoelstellingen. Die zijn vaak in de gedaante van een verandering bepaald. Dus verandering als doelstelling en als middel om de resultaten van een outsourcing te behalen is cruciaal. En dat is soms best lastig om te kwantificeren (ik bedoel uit te drukken in geld) in een business case. Zo begrijp ik ook de reactie : 'de business case was gewoon drijfzand'. Het grootste probleem is, dat er geen recept voor is. Je moet uitgaan van de ervaring en hulpmiddelen die iedereen in kan brengen. Een andere manier om in een business case waarde te kwantificeren komt uit de mergers & aquisitions praktijk. Op de Computable site staat een white paper welk die manier beschrijft.

Dit zijn een aantal facetten die bij me opkwamen toen ik het bericht en met name de reacties erop las, en mij hierover verbaasde . Het is dus noodzaak dat we voorbereid en met een redelijk open vizier van beide kanten de onderliggende realiteit van it-dienstverlening, bedrijfs- en uitbestedingsdoelstellingen en business case tegemoet treden.

Hiermee kom ik ook terug op mijn eerdere opiniebijdrage waarin ik stel dat je het vertrouwen tussen partijen samen kweekt. Dat dit niet tot stand komt als een van de partijen in de relatie (en tijdens de verlovingsperiode) de overhand heeft. Dit is voorwaardelijk om tot een evenwichtige overeenkomst te komen die de voor beide partijen gestelde doelstellingen realiseert, inclusief kostenbesparingen voor de klant en een winstmarge voor de leverancier.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/4206108). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Een slap, wollig geschreven artikel met een vraag in de titel die niet wordt beantwoord. Wat mij stoort is dat de auteur zich stoort aan de 'felheid', de toon van de gevoerde discussie's over outsourcing en offshoring in dit medium.

Het gaat hier over de toon van het debat. Kennelijk is de auteur niet in staat om te begrijpen dat een belangrijk deel van de lezers hun brood verdienen in de Nederlandse ict en dat outsourcing van ict naar het buitenland op hetzelfde neerkomt als parallelimpoort van goedkope arbeidskrachten. Of je nu het werk naar het buitenland verplaatst of het laat uitvoeren door mensen onder het Nederlands minimumloon, het komt in beide gevallen neer op een dubieuze vorm van kostenbesparing.

Verder beweert de auteur dat 'in het overgrote deel van de huidige uitbesteding cases het niet meer gaat om winstmaximalisatie', maar hij verzuimt er daarbij te vertellen waarom die verschuiving is opgetreden of waarom het dan wel gaat. Kan de auteur ons verwijzen naar feiten die zij nbewering kan staven?

Daarna zegt de auteur dat voor 'het bereiken van het gestelde doelen' moeite moet worden gedaan. Maar wat legio mensen al hier hebben gesteld is dat die 'extra moeite' in feite zoveel geld kost, dat de gestelde doelen niet meer gehaald kunnen worden.

In hetzelfde artikel zegt de auteur dat de outsourcingpartner niet zo strikt meer moet worden aangestuurd, iets wat in tegenspraak lijkt met de extra moeite die er juist moet worden gedaan om de zaak te laten slagen: 'Meer die van een strategische partner met een vertrouwensbasis die in een contract is vastgelegd.'

Mijn vraag aan hem is dan ook : indien een outsourcingpartner niet eens in staat is vanuit een erg expliciet en letterlijk contract relatief simpele klussen uit te voeren, wat laat u dan denken dat hij in staat zou zijn om complexere consultancy taken te verrichten met een lossere aansturing en een wat vagere specificatie ?

'Men vergeet nogal eens om de organisatie, gedrag en werkwijzen aan te passen aan de nieuwe outsourcingspartner.'

Dit is naturlijk de wereld op zijn kop, uiteraard. Indien een bedrijf in India werk uit Nederland wil overnemen, doen zij er goed aan kennis te nemen van: de cultuur van de klant in al zijn aspecten. Het is als outsourcer natuurlijk belachelijk om in de 'Global Village' als een provinciaal te blijven opereren.

Ik daag de auteur hierbij uit een verwijzing te plaatsen waaruit blijkt dat outsourcing niet langer meer gedreven wordt door kostenbesparingen.

Een opinie is een weergave van hoe jij tegen de (gang van) zaken aankijkt. Dat doe je op basis van ervaring, kennis en expertise. Al te vaak echter, wordt het plaatje gekleurd door het (commerciële) belang dat je als adviseur hebt bij die weergave. Immers, als er geen goed advies valt te geven over – in dit geval – outsourcing, dan ben je als adviseur snel klaar. De weg weten naar outsourcingpartners is iets anders dan de weg weten naar effectieve en efficiënte outsourcing op zichzelf.
En daar zit hem nou net de kneep. Veel reacties op outsourcing duiden op het gebrek aan inzicht van het management in de werkelijke problemen bij de inrichting en aansturing van primaire (en daarmee van secundaire) processen en/of het onvermogen daar wat aan te doen. Outsourcing wordt dan verkocht als een soort SAP oplossing, waarbij te vaak voorbij wordt gegaan aan het feit dat jouw business doelstelling, business processen en business values dik in orde moeten zijn om bepalend te kunnen zijn voor de inrichting van de juiste (ICT) ondersteuning. En niet andersom. Pas dan kun je bekijken of het loont dit uit te besteden en pas dan zul je zien dat we heel goed in staat zijn concurrerende services te leveren.
Vijf sterren voor Kees: terecht!

Ik neem de uitdaging van Kees graag aan.

Ten eerste beweer ik niet dat kostenbesparing geen rol meer speelt. Ik zeg dat naast kostenbesparing ook andere bedrijfsdoelstellingen een grotere rol zijn gaan spelen en belangrijker zijn geworden. Concreet heb ik dat zelf ervaren in doelstellingen die vermeld waren in request for proposals die we beantwoord hebben in de afgelopen jaren. Tevens werd dit genoemd in gesprekken met potentiële klanten voorafgaand aan een sourcing project.

Maar ook de analisten vermelden dat in hun research en aanbevelingen. IDG Enterprise heeft een onderzoeksrapport van Juli 2001 waarin staat dat de top vier beweegredenen voor outsourcing in volgorde van belangrijkheid zijn: toegang tot kennis die niet voorhanden is in de onderneming; kostenbesparing; behoefte aan variabele inzet van mensen en support voor nieuwe business initiatieven. Kostenbesparing is één van de drivers voor outsouring, niet de enige.

Nu zal met de dreigende crisis de voorkeur voor kostenbesparing waarschijnlijk weer toenemen, maar ik denk dat innovatieve bedrijven hun bedrijf ook anders gaan inrichten en bepalen wat ze zelf nog willen blijven doen om te overleven in de crisis. En daardoor bijvoorbeeld een flexibelere kostenstructuur krijgen.

Gartner meldt in een notitie over outsourcing van begin 2011 dat bedrijven zich steeds meer realiseren dat ze outsourcing moeten toepassen om lange termijn toegevoegde waarde en veranderingen in bedrijfsprocessen te krijgen en niet alleen voor korte termijn kostenbesparingen. De huidige verdergaande industrialisatie en schaalbaarheid van infrastructuur, applicaties en business processen maakt dat mogelijk. Kort gezegd hebben we door technologische ontwikkelingen nu ook de mogelijkheid om dat te doen waar dit 10 jaar geleden misschien niet mogelijk was. Nu geven de analisten natuurlijk geen recepten hoe je dit zou kunnen toepassen, maar in Nederland is genoeg expertise voorhanden bij klanten, adviseurs als leveranciers om hiermee om te gaan.

Ik kan deze verwijzingen helaas niet publiekelijk maken, door bijvoorbeeld een url te geven waar die rapporten staan, aangezien auteursrecht ligt op die rapporten en notities. Maar ik kan wel als voorbeeld twee links geven die met googlen op de termen “key drivers outsourcing decisions” worden vermeld op de eerste pagina. Daar staat met zoveel woorden ook weer dezelfde trends aangegeven.
http://www.streetdirectory.com/travel_guide/17047/outsourcing/factors_influencing_the_outsourcing_decision.html
http://www-935.ibm.com/services/us/cio/pdf/outsourcing-decision-white-paper.pdf

Ik wil ook nog op een aantal andere opmerkingen van Kees inhoudelijk ingaan.

Betreffende de wel of niet noodzakelijke strikte aansturing van de leverancier wil ik het volgende toevoegen: de simpele en expliciete klussen (“ de commodity IT”) die een leverancier levert moeten duidelijk en expliciet in contracten worden opgenomen met eenduidige SLA’s wel of niet allemaal voorzien van bonus/malus condities. Dat geldt overigens ook voor de niet zo simpele klussen ook. Maar waar je meer partnership moet zoeken is het veranderingsmanagement wat je gedurende het contract moet doen. Daar is meer overleg en flexibiliteit nodig van beide kanten. Dit omdat de klant zijn omstandigheden tegenwoordig sneller veranderen dan vroeger. De veranderingen in het outsourcingscontract en de bijhorende taken en diensten zijn dan ook sneller noodzakelijk. En meer gekoppeld aan bedrijfsveranderingen dan aan IT- technologie veranderingen.

Over de organisatieaanpassingen wil ik graag ook nog iets zeggen. Het is niet de wereld op zijn kop met wat ik beweer. Met name in 1ste generatie outsourcing moet de klant IT- organisatie zich anders opstellen en anders gaan managen. Men gaat van een directe controle op (eigen) uitvoering naar een regiefunctie en aansturing van een leverancier. Dat is nogal een verandering. Daarnaast is er een cultuurverandering voor de businessklanten van de IT-organisatie omdat die merken dat de levering van diensten anders en vaak formeler plaatsvindt. Leveringsprocessen, procedures en interactie met de businessklant zijn meestal anders na de overdracht. Betrek de business klant bij het proces van outsourcing en de cultuurverandering wordt vaak minder erg gepercipieerd. En de leverancier kan dan leren wat de cultuur van de klant is en zich daaraan aanpassen in werkwijze en communicatie. Dit is echter een complex geheel en van bedrijf tot bedrijf verschillend.

In reactie op HK wil ik alleen beamen dat het begint met het dik in orde hebben van de klant zijn doelstellingen, processen en business values, om te kunnen bepalen wat de juiste ICT-ondersteuning is en ook welke sourcing strategie daarbij hoort. En sourcing strategie bepalen betekent kijken naar en evalueren van de toegevoegde waarde van zowel interne als externe sourcing.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×