Het artikel van Paulus Eras over de implementatie van Sap R/3 bij Mid Ocean Trading Group trok mijn bijzondere aandacht, omdat het zo dicht bij mijn eigen praktijk staat.
Enkele grepen uit het betreffende artikel ‘Automatiseren is vooral organiseren (Computable, 1 mei): 25 Miljoen artikelen op 24.000 vierkante meter, … dat zullen zo’n 1200 artikelen per vierkante meter zijn. Wie wil daar nou niet meer van weten? En verder: ‘Orders per postronde verzamelen, alles geschiedt nog op papier, want niet alles kan via het scherm. Managers zonder benul van verkoop en logistieke kosten. Verkopers die maar moeten zien hoe ze het ingekochte assortiment aan de klant moeten slijten en zelf het magazijn in moeten om een order erdoor te drukken.’ Allemaal herkenbare zaken.
Na het opsommen van de bekende inschattingsfouten, wordt onder het motto ‘oude schoenen, nieuwe schoenen’ een nieuw pakket gezocht, simpelweg omdat een lange-termijnvisie ontbreekt. Een wonder kan niet eeuwig duren, dus wordt uiteindelijk een oplossing gevonden in het pakket Sap R/3. Na het onderkennen dat de organisatie ‘om’ moet bij de keuze van zo’n pakket, wordt het plan van aanpak toegelicht.
Moeilijke keuze
De moeilijkheid bij het kiezen van een pakket was ongetwijfeld dat er eigenlijk geen keuze was, een moeilijke en ondankbare taak. Dat waarschijnlijk niemand meer kan vertellen wat de functionaliteit van het oude systeem precies inhoudt, maakt het echt lastig, zodat er ad hoc beslissingen tijdens het ‘customizen’ genomen worden. Anders ligt het project gewoon stil. Voor de consultant valt zo ook niet veel eer te behalen, temeer omdat hij alleen kan adviseren en op de eventuele gevolgen kan wijzen. Doordat je met meerdere consultants te maken hebt, krijg je het communicatieprobleem er gratis bij, mits de documentatie wordt bijgehouden. En dat schiet er door de tijdsdruk gauw bij in.
Uit eigen ervaring weet ik dat, als je noodgedwongen de sprong naar een pakket als Sap R/3 maakt, je eerst de organisatie moet doorlichten en het proces-gericht denken moet introduceren, wil je een draagvlak creëren. Hier zul je, ondanks rollenspellen en dergelijke, meer tijd aan kwijt zijn dan je op het eerste gezicht zou denken. Dit zal essentieel blijken tijdens de invoering. Lukt dit niet dan heb je echt een probleem.
Veel in eigen beheer
De technische implementatie wordt snel onderschat, en dat wordt bij calamiteiten pijnlijk duidelijk. Tip: Eerst zien, dan geloven als je de support en operationele kosten enigszins in de hand wilt houden.
Vandaar dat ik alleen maar de conclusie kan onderstrepen om veel in eigen beheer te houden, en zeker niet te veel op een consultant te ‘leunen’. Laat je eigen management zoveel mogelijk meedenken en beslissen, om zodoende discussie achteraf te voorkomen, maar vooral om je moeizaam opgebouwde draagvlak niet te ondermijnen. Al met al een hele operatie die eenmaal in gang gezet, niet meer is terug te draaien; qua gedane investering in tijd en geld.
Om een ‘alles of niets’ scenario te voorkomen had men ook voor een gefaseerde invoering kunnen kiezen. (De VNG – Vereniging Nederlandse Groothandel – zal toch wel een paar vergelijkbare organisaties kunnen oplepelen?) De in het begin nog zo heldere vijf stappen van je ‘roadmap’ zullen langzaam maar zeker vervagen tot één geheel, terwijl de ‘deadline’ alles-bepalend zal worden.
Uiteindelijk zijn er maar twee opties. Of het project slaagt, of je moet zoeken naar het antwoord op de vraag: Wat ging er nou eigenlijk mis? Een echte uitdaging kun je wel zeggen.
H.S. Groenewoud, systeemontwerper
