De kern van het logistieke proces is het zo snel mogelijk beschikbaar zijn van producten en diensten voor de consument tegen de laagst mogelijke kosten. Geautomatiseerde systemen voor beheer van de vraag en de toeleveringsketen zorgen hiervoor. Voor ketenregisseurs als fabrikanten en logistiek dienstverleners is dit een zaak van levensbelang, zo blijkt uit de harde praktijk.
| Leveranciers DCS Transport en Logistics Solutions Stationsweg 41 3331 LR Zwijndrecht telefoon 078 625 62 56 http://www.dcsgroup.co.uk I2 Technologies Koxkampseweg 8l 5301 KK Zaltbommel telefoon 0418 68 48 50 http://www.i2.com IBM Johan Huizingalaan 765 1066 VH Amsterdam telefoon 020 513 51 51 http://www.ibm.nl Interchain Stationsweg 45 3331 LR Zwijndrecht telefoon 078 612 37 44 http://www.interchain.nl JD Edwards Oude Urechtseweg 19 3743 KN Baarn telefoon 035 548 02 00 http://www.jdedwards.nl Manugistics Benelux Marcel Thirylaan 79 B-1200 BRUSSEL telefoon +32 (0)2 775 67 11 http://www.manugistics.com Microsoft Business Solutions Nijverheidsplein 21a 3771 MR Barneveld telefoon 0342 41 14 40 http://www.microsoft.nl Peoplesoft Kingsfordweg 43 1043 GP Amsterdam telefoon 020 462 54 00 http://www.peoplesoft.nl SAP Nederland Bruistensingel 500 5232 AH Den Bosch telefoon 073 645 75 00 http://www.sap.nl Sun Microsystems Saturnus 1 3824 ME Amersfoort telefoon 45 15 000 http://www.sun.nl Synquest Stephensonweg 11 4207 HA Gorinchem telefoon 0183 61 06 10 http://www.synquest.com |
Conflicterende doelen
Smiths Food Group, dochteronderneming van Fritolay, de salty snacks-poot van Pepsico in de Benelux, heeft sinds 1999 de regie over haar keten in eigen hand. Het bedrijf, dat zoutjes en snacks verkoopt, heeft twee fabrieken, een in Broek op Langedijk en een in het Belgische Veurne. Samen produceren ze jaarlijks een slordige 66 miljoen kilo zoutjes.
Zes jaar geleden hanteerde Smiths nog een verkoopplan. Aan de hand daarvan bepaalde de productieplanner hoeveel en wanneer er werd geproduceerd. In feite verenigde de productieplanner in één persoon twee conflicterende doelstellingen: planning van de toelevering (maximale service aan afnemers) en de productiedoelstelling (minimalisering van kosten). Die vaststelling leidde tot de introductie van een aparte afdeling Supply Planning, die zich tussen verkoop en fabriek beweegt.
Een tweede punt was de selectie van systemen voor planning van de vraag en van de toelevering die in staat zijn volgens het management by exception-principe te plannen en de productie in te richten. Uitzonderingen zijn onder meer manco’s en teveel voorraad. Het demand planning systeem werd in 1997 geïmplementeerd. Het supply planning systeem volgde in 1999. De keus viel op leverancier Manugistics.
Uiterst complex
In de levensmiddelenindustrie is de toeleveringsketen uiterst complex. Bovendien is Smiths actief in een hoek die erg promotiegedreven is: naast de basisverkoop en nieuwe producten komen merkpromoties, klantpromoties en nationale promotiecampagnes voor. Het assortiment van het bedrijf omvat driehonderd actieve artikelen (gedefinieerd door sku’s, stock keeping units, ofwel dozen). Sommige producten zijn voor Europa geharmoniseerd. Een extra dimensie is dat het bedrijf zes verschillende markten bewerkt.
Smiths’ planningproces verloopt als volgt. Het dagelijks opgemaakte vraagplan stelt per sku voor maximaal dertien weken de verkoopprognoses vast. Het systeem berekent de basisverkoop. Daarover legt het de promotiecampagnes. Dat geschiedt per klant en per groep klanten met gemeenschappelijke kenmerken. Daar wordt de bevoorradingsplanning van andere landendivisies aan toegevoegd: die bestellen bij bijvoorbeeld de Nederlandse fabriek bepaalde sku’s.
In het vraagplan speelt management by exception een rol. Voor het voorspellen van de afzet en dus de productie gebruikt het bedrijf historische factuurgegevens tot drie jaar terug. Als die zijn verklaard, resteert een basisvoorspelling. Daarbovenop komen de geplande nationale en regionale merken en klantgestuurde activiteiten. Deze totale voorspellingen per klant worden opgeteld. Het totaal is de invoer voor de productie.
Houdbaarheid
"Dit is geen top-down benadering, maar bottom-up, per klant", stelt René Brugman, product supply manager bij Smiths voor Noord-Europa (Benelux, Duitsland, Frankrijk, Scandinavië en de Alpenlanden). "Het demand plan is het belangrijkste in het gehele proces. Dit betekent dat de ingevoerde gegevens kwalitatief zo goed mogelijk moeten zijn."
Daarna stelt het systeem een unconstraint supply plan op, dat de orders voor de fabrieken uitrekent en aangeeft wat de voorraad sku’s is op basis van de verwachte verkoop en buffervoorraden. Dat plan is de basis van het constraint supply plan, waarin wel alle beperkingen zijn opgenomen. Beperkingen zijn bij voorbeeld het niveau van de buffervoorraden of manco’s. Brugman kan met de hand ingrijpen, mocht dat nodig zijn.
Vervolgens worden de productieniveaus geanalyseerd. Het kan zijn dat voor bepaalde sku’s zich in productieweek vijf een capaciteitstekort voordoet dat in week drie is op te vangen. Beperkingen in de productiesfeer zijn onder meer onderhoud, feestdagen en de houdbaarheidsdatum.
Besparingen
Het productieplan bepaalt de dagelijkse voortgang. Het gaat naar de fabrieken, die aan de hand daarvan het machinepark (productie en verpakking) instellen. Overigens is de planning niet zo strak dat de fabrieken geen speelruimte hebben om optimaal te produceren. Bovendien heeft Smiths de producten ondergebracht in een abc-classificatie voor snellopende en minder hard verkopende producten. Elke fabriek heeft de vrijheid de productie, afhankelijk van de classificatie van de sku, maximaal vier dagen naar voren te trekken.
"In feite modelleren we de fabrieken en distributiecentra met hun verschillende leadtimes en trekken we de vraag door het hele netwerk heen. De vraag komt terecht op het laatste punt in het netwerk en wordt vervolgens naar de fabriek teruggerekend. Pull dus, en niet push." De fabrieksproductie gaat linea recta naar de distributiecentra. Smiths heeft eigen distributiecentra en een eigen transportvloot.
Het op die manier inrichten van zijn toeleveringsketen heeft Smiths ver gebracht. Lag in 1997 de betrouwbaarheid van de verkoopprognoses nog op 50 procent, nu is dat 70 procent, en voor snellopende producten zelfs bijna 100 procent. De service (het deel van de dozen dat Smiths werkelijk kon leveren) steeg van 95 naar 99,5 procent. Daarnaast is de buffervoorraad van acht naar vijf dagen teruggebracht.
Hoeveel de implementatie van het scm-systeem heeft opgeleverd, valt moeilijk te zeggen. Besparingen vinden we in uitgestelde investeringen, bijvoorbeeld in distributiecentra: hoewel het productievolume groeide, nam de voorraad af. Misschien dat Smiths zelfs een compleet nieuw distributiecentrum had moeten ontwikkelen. De positieve effecten van een betere verkoopprognose zijn moeilijk te meten, maar komen in elk geval rechtstreeks bij de winst voor belastingen terecht.
Duivelse paradox
Voor de gemiddeld logistiek dienstverlener liggen de kaarten enigszins anders. Penske Logistics, onderdeel van General Electrics, ziet in het aanbieden van ketenregie een manier opdrachtgevers lagere ketenkosten, een betere kwaliteit van de dienstverlening en minder kapitaalbeslag te leveren. Daarin is Penske kieskeurig. In kortcyclische industrieën als de verlichtingsbranche heeft het bedrijf weinig te zoeken: die hebben geen budgettaire ruimte, geen visie en geen tijd om hun toeleveringsketen te optimaliseren. Inmiddels heeft Penske, dat zo’n vijf jaar aan de Nederlandse weg timmert, een veelheid aan scm-programma’s in huis. Centraal daarin staan kwaliteit en analysevermogen. Speciale engineers analyseren de mogelijkheden bij opdrachtgevers en brengen bedrijfsprocessen en de kwaliteit van data in beeld.
"Scm laat zich niet in een achternamiddag verkopen. Het gaat om vertrouwen en langdurige relaties met opdrachtgevers. Daarop zijn de overeenkomsten, die doorgaans een looptijd hebben van drie tot vijf jaar, ook gebaseerd", zegt Erik van Egmond, manager bij Penske Nederland. "Scm biedt de mogelijkheid opdrachtgevers toegevoegde waarde te geven, waardoor zij hun concurrentievoordeel behouden."
Integratie met opdrachtgevers is gewoonlijk geen probleem. De kwaliteit van data wel. Van Egmond heeft bijvoorbeeld een interface met een producent van volumineuze goederen gebouwd. Uit analyse van de data bleek echter dat de productiecapaciteit steeds onvoldoende was om alle orders af te handelen. Verkopers bleken hun klanten korting te kunnen geven als zij hen tot een grotere bestelling konden bewegen. Die grotere bestelling kwam in het systeem terecht, maar werd nooit afgenomen. Ook de klantendatabase van opdrachtgevers is een klassiek voorbeeld van een gegevensbron met corrupte data. Het is dus niet gek dat zeker 80 procent van alle orderregels ergens in de toeleveringsketen opnieuw moet worden ingevoerd: de duivelse paradox na zoveel jaren investeren in ketenautomatisering.
Volgende fase
Kiezen veel opdrachtgevende bedrijven er om strategische redenen voor de ketenregie buiten de deur te doen, een feit is ook dat scm zo langzamerhand in een volgende fase komt. Onder meer grootwinkelbedrijven, dat is een trend, draaien de inkoopcondities om. Zij willen de logistieke kosten uit de productieprijs halen en gaan zelf de logistieke afhandeling arrangeren. Leveranciers van volumineuze producten zetten alternatieve ketens op.
Ook Penske zegt niet te weten of implementatie van de verschillende pakketten heeft geleid tot lagere kosten. Van Egmond is kort over de roi (return on investment): "Implementatie van scm-pakketten, een proces van veel vallen en opstaan, valt steevast twee keer duurder uit dan begroot en neemt twee maal zoveel tijd in beslag als aanvankelijk was gedacht."
Paulus Eras
