Het Nederlandse technologiebedrijf Philips hakte een aantal jaar geleden een belangrijke knoop door. Het bedrijf besloot dat het tijd was om stappen te nemen in de digitale transformatie en de concurrentie aan te gaan met opkomende, flexibelere start-ups in de digitale wereld.
In 2011 maakte Philips deze grote beslissing. Het wereldwijd opererende Nederlandse technologiebedrijf besloot dat het noodzakelijk was een digitale transformatie in gang te zetten. Enerzijds had dit te maken met de algemene digitaliseringstrend, maar anderzijds speelde de legacy van de eigen onderneming een rol, legt Danny van Daal, hoofd van it bij Philips, uit. ‘Het bedrijf was toen 120 jaar oud en daar zag je de resultaten nog van in de vorm van legacy it.’
Digitale organisatie worden
Er kwamen nieuwe bedrijven op die snel konden reageren op ontwikkelingen. Tegelijkertijd vielen grote bedrijven om, omdat ze die flexibiliteit juist misten. De urgentie om te voorkomen dat Philips hetzelfde zou overkomen was groot en een plan werd in actie gezet: Philips moest een digitale organisatie worden. Wat houdt dit precies in voor het elektronicaconcern? Volgens Van Daal is het de stap van het aanbieden van enkel hardwareoplossingen naar het ook kunnen leveren van software en digitale diensten.
‘Vanuit het verleden werken wij in een diagnostische omgeving, zoals Philips Healthcare, een divisie die is ontstaan uit het verkopen van röntgenapparatuur. Eigenlijk zijn dat gewoon hele dure data collection tools. We verkopen dus al veel hardwareproducten waarmee data kan worden verzameld, maar we willen meer een oplossing over de hele lijn kunnen bieden en daar horen apps, dataplatformen en workflow-systemen bij. Dat is een grote stap, maar we willen dan ook een belangrijke speler blijven in de wereld van healthcare’, aldus Van Daal.
Procesclassificatie-raamwerk APQC
In 2012 is het bedrijf gestart met deze digitale transformatie. ‘We hebben eerst bekeken wat dit zou betekenen voor onze business, maar daarnaast ook voor onze interne organisatie. We hebben heel veel verschillende systemen, zoals onze enterprise resource planning (erp)-systemen’, licht Van Daal toe. ‘Als je die allemaal stuk voor stuk moet aanpassen, dan kost dat veel tijd.’
Er werd daarom besloten om naar het gehele it-landschap te kijken. Van Daal spreekt hierbij van een ‘clean sheet-aanpak’. Alle processen van Philips werden geïdentificeerd middels het procesclassificatie-raamwerk APQC. De processen zijn vervolgens ingedeeld in drie programma’s: Idea to Market, wat de weg van een strategie naar een geïntegreerde roadmap tot een lancering van het product beschrijft; Market to Order, wat de route van een strategie naar een marktkans naar een aankoop beschrijft; en Order to Cash, wat de weg beschrijft van een strategie naar de supply chain naar een service-overeenkomst. Deze programma’s worden gedragen door ondersteunende processen.
Philips Business Process Framework
Nadat dit model, het Philips Business Process Framework, was bepaald, zijn er prioriteiten gesteld. ‘Niet alles kon tegelijkertijd worden aangepast, zegt Van Daal. ‘Welke elementen het meest urgent waren, is niet enkel bepaald op basis van kosten. Er is ook gekeken naar welke systemen verouderd waren en sowieso vervangen moesten worden, of systemen bedrijfskritisch of differentiërend zijn en waar over het algemeen op dit moment de grootste pijn ligt.’
Het bedrijf ontdekte dat de meerderheid van de processen eigenlijk standaard is. Op een hoog niveau zijn de processen beschreven, maar op detailniveau is toen besloten gebruik te maken van de standaardprocessen die in de geselecteerde it-tooling zitten. Van Daal noemt als voorbeeld clouddiensten die standaardoplossingen bevatten, zoals Salesforce.com. ‘Dergelijke oplossingen dwingen standaardisatie af, wat op zijn beurt weer minder ruimte biedt voor discussie’, zegt hij. ‘Als je een toolbox hebt waarmee je alles kunt bouwen, is het aantrekkelijker om af te wijken van de standaard. Vooral bij een bedrijf vol ingenieurs als Philips, waar iedereen juist houdt van dingen bouwen en maken.’
Hardnekkige stukken
De processen die uiteindelijk de hoogste prioriteit blijken te hebben zijn onder andere de hr-, sales-, en product lifecycle-processen. ‘We zijn nog steeds bezig met de digitale transformatie van Philips’, zegt Van Daal. ‘Er zitten hardnekkige stukken in.’ Hij doelt hiermee onder andere op het erp-landschap. ‘De complexiteit zit ‘m in het feit dat we een wereldwijde organisatie zijn, met een heel divers productenportfolio. Van tandenborstel tot MRI-scanner. Die producten vereisen allemaal een andere aanpak. Bovendien zijn er veel lokale wetgevingen en fiscale regels waar je als organisatie aan moet voldoen. Daar moet je verstandig mee omgaan, want anders kan dat veel geld kosten. Daarnaast gaat het ook over grote en langdurige projecten. We hebben bijvoorbeeld grote deals gesloten, waarbij we voor tien tot vijftien jaar apparatuur aan een ziekenhuis leveren en onderhouden.’
Hij verwacht dan ook nog wel even zoet te zijn met het transformeren van het erp-landschap. Overigens is Philips hierin volgens Van Daal eerder regel dan uitzondering. ‘Ik hoor van andere bedrijven, die minder complex in elkaar zitten dan Philips, dat zij er ook al drie tot vijf jaar voor uittrekken.’ Hij verwacht dat Philips hier nog zeker twee jaar mee bezig zal zijn.
Successen
Naast de complexiteit van het erp-landschap zijn er echter ook zeker successen geweest, meent Van Daal. De Salesforce- en financial planning-implementaties zijn goed verlopen. Ook is hij trots op de uitwerking van de Workday (hr)-implementatie. ‘Daar was ik zelf dan ook verantwoordelijk voor’, grapt hij. ‘Maar’, zo gaat hij snel verder, ‘het succes daarvan wordt ook bevestigd door consultancypartijen.’
Ondanks het feit dat de digitale transformatie nog niet is voltooid, heeft deze tot op heden al voordelen voor de organisatie gebracht. Volgens Van Daal heeft Philips nu een stabieler it-landschap en is de kostenstructuur verbeterd door de it-simplificatie. Daarnaast is het aantal applicaties afgenomen van zestienduizend naar drieduizend. Een aantal systemen is ook self-service gemaakt, waardoor gebruikers niet alleen meer zelf kunnen, maar ook moeten doen. ‘Sommige gebruikers vinden dat fantastisch, anderen waarderen het minder. Maar we moeten ons wel aanpassen aan de nieuwe generatie gebruikers. Vroeger moest je er vooral voor zorgen dat it ‘fool-proof’ was en de gebruiker er helemaal niks van merkte, maar de nieuwe generatie gebruikers weet er veel meer van af. Dat vraagt om een nieuwe manier van werken en dat is iets wat we hiermee willen ondersteunen.’
Geld één keer uitgeven
De nieuwe generatie gebruikers ziet ook graag dat alles sneller gaat. Dat is volgens Van Daal dan ook waar een groot deel van de feedback van de gebruikers uit bestaat. ‘Ze willen het nieuwste van het nieuwste en meer standaardprocessen in plaats van op maat gemaakte oplossingen.’ Het elektronicaconcern probeert de transformatie daarom ook zo snel mogelijk te doorlopen. ‘We willen de digitale transformatie snel hebben afgerond, zodat alle focus, tijd en geld weer gericht kan worden op die processen die ons uniek en differentiërend maken voor onze klanten. Uiteraard zijn we daar ook nu mee bezig, maar geld kun je maar één keer uitgeven.’
Om de snelheid erin te houden wil Philips nog zo min mogelijk investeren in de oude it-omgeving. Daarnaast moet de standaardisering van de processen ook zorgen voor meer snelheid en flexibiliteit in de toekomst. Uiteindelijk biedt dit volgens Van Daal de stabiele basis om mee te bewegen met digitale veranderingen. ‘Onze transformatie is zeker geen kostenbesparing, het is een investering in de toekomst’, besluit hij.
Dit artikel is ook verschenen in Computable Magazine, jaargang 49, nummer 4, april 2016.
