Avéro legt verantwoordelijkheid ICT bij afdelingsmanagers

Sleutelrol voor co-piloot

Iedere manager vindt dat automatisering belangrijk is voor het werk van zijn afdeling. Het probleem is alleen dat zijn betrokkenheid bij het reilen en zeilen van de ICT-systemen vaak zo gering is. Hoe kun je dat veranderen? Frans Bruinsma, manager automatisering & logistiek, doet verslag van de stappen die bij Avéro Schadeverzekeringen zijn genomen om ICT-management te integreren in het totale beheerproces.

Avéro Schadeverzekeringen is een qua omvang bescheiden verzekeringsmaatschappij die haar producten en diensten afzet via het professionele intermediair. De omzet bedraagt zo'n tweehonderd miljoen gulden en er werken ongeveer 160 medewerkers. Avéro Schadeverzekeringen vormt samen met Fairgo en Avéro Zorg, Bank, Leven en Hypotheken, de Intermediairdivisie van Achmea. Van Achmea maken ook bekende direct-writers als FBTO, Centraal Beheer en Zilveren Kruis deel uit. Avéro Schadeverzekeringen biedt een compleet pakket producten en diensten aan voor zowel particulieren als het midden- en kleinbedrijf. De organisatievorm (het harkje) is min of meer standaard. Naast de staven voor Finance en Control, Personeel en Organisatie, Automatisering en Logistiek zijn er vijf zogeheten primaire afdelingen. Het gaat om de Buitendienst, die de commerciële contacten met de tussenpersonen onderhoudt, de afdelingen Acceptatie Particulieren en Acceptatie Bedrijven die alle nieuwe aanvragen voor en mutaties op verzekeringen afhandelen en de Claim-afdeling waar de schade-afhandeling plaatsvindt. Tenslotte is er een afdeling Volmachten, die alle commerciële contacten onderhoudt met de volmacht-tussenpersonen en aan hen ondersteuning biedt. De managers van deze afdelingen vormen tezamen met twee directieleden het managementteam (MT).

Informatievoorziening

De afdelingen gebruiken een samenhangend geheel aan systemen. De noodzakelijke basissystemen zijn die van de tussenpersonen en die van de verzekeringnemers. Voor de financiële afrekening met de verzekeringnemers is er een debiteurensysteem; de rekening-courant verhouding met de tussenpersonen wordt in het rekening-courantsysteem geadministreerd. Het contractbeheersysteem dat primair ondersteuning biedt aan de acceptatie-afdelingen, is het grootste en meest complexe. Hierin worden de verzekeringen beheerd. De schade-afhandeling wordt ondersteund door het claimsysteem. Tenslotte is voor de besturing een afzonderlijk managementinformatiesysteem (MIS) aanwezig. Dit wordt gevoed door informatie uit alle andere systemen.
Het MIS is in SAS gebouwd. De andere systemen zijn maatwerk en in eigen beheer ontwikkeld. De onderliggende hard- en software bestaat uit een AS/400 met grotendeels RPG-code en een DB2-database.
De grote uitdaging waarvoor het bedrijf zich gesteld ziet, is hoe de organisatie zo kan worden ingericht dat de ICT maximaal bijdraagt aan het resultaat van de bedrijfsvoering. Avéro Schadeverzekeringen hanteert als uitgangspunt dat het businessmanagement daarvoor verantwoordelijk is. Met andere woorden: de ICT-afdeling kan nog zoveel prachtige ideeën over het toepassen van de modernste ICT-middelen hebben, als de veranderingsprocessen niet door het businessmanagement worden gedragen en gestuurd, komt de realisatie niet van de grond.
Er zijn in het algemeen weinig goede gelegenheden om veranderingen in gang te zetten. Vaak wordt een project voor de vernieuwing van de systemen aangegrepen om tot een andere aansturing van ICT te komen. Dat is ook bij Avéro Schadeverzekeringen zo gegaan. Het project startte drie jaar geleden en is vorige jaar afgerond. Een externe projectmanager heeft het systeemvernieuwingsproject geleid. De ontwikkeling van de verschillende systemen is in afzonderlijke deelprojecten uitgevoerd.
De afdelingsmanagers werden benoemd tot deelprojectleider en verantwoordelijk gesteld voor de vernieuwingsprojecten van hun eigen systemen. Zo kreeg de manager Acceptatie Particulieren de rol van deelprojectleider contractbeheersysteem en de manager van de Claimafdeling kreeg de regie over de ontwikkeling van het claimsysteem. Deze rol van projectleider werd gecombineerd met de normale managementtaken. In de praktijk werd een substantieel deel van de tijd (ongeveer dertig procent)aan projectleiding besteed.

Onwennig

In die beginperiode was het voor de betrokkenen erg moeilijk. Wat werd er van hen verwacht, wat waren de stuurmogelijkheden en wat de vaste uitgangspunten? Naast een training in projectmanagement was vooral de begeleiding in de praktijk belangrijk. Deze kreeg op verschillende manieren vorm. In de eerste plaats door de aansturing door de externe projectmanager. Zijn brede ervaring als projectmanager en zijn diepgaande ICT-kennis zijn ingezet om de managers te leren hun rol als deelprojectleider in een ICT-project te uit te voeren. Dit gebeurde zowel in de wekelijkse projectgroepvergaderingen als in gesprekken met de managers afzonderlijk. Daarnaast is voor elk deelproject een ervaren technisch projectleider ingezet. Deze technisch projectleider was verantwoordelijk voor de systeembouw. Hij fungeerde tevens als de rechterhand van de deelprojectleider, dat wil zeggen de businessmanager.
Naast de procesmatige aspecten waren ook steeds de inhoudelijke aspecten onderwerp van gesprek in de wekelijkse projectvergaderingen. Omdat de betrokken managers dan bijeen waren, konden snel besluiten worden genomen. Als deelprojectleider waren de managers zeer nauw betrokken en zij hebben op deze manier een prima opstap gemaakt naar de volgende taak: die van systeemeigenaar.
Nadat de systemen waren opgeleverd, moest het probleem van het systeembeheer worden opgelost. Om ook de afdelingsmanagers hierin een hoofdrol te laten vervullen, is de rol van systeemeigenaar duidelijk neergezet en ingevuld. Hij heeft de verantwoordelijkheid om de systeemfuncties te laten aan sluiten bij datgene waaraan de afdeling behoefte heeft. Wanneer processen op de afdeling wijzigen, zal ook het systeem moeten worden aangepast.
Verder komt de systeemeigenaar met de ICT-afdeling een Service Level Agreement (SLA) overeen. In deze overeenkomst is onder meer vastgelegd op welke tijden het systeem beschikbaar is voor de medewerkers op de afdelingen en hoeveel uitval is toegestaan. Daarnaast is het belangrijk om het aantal en de aard van de storingen zelf nauwlettend te volgen. Indien een bepaalde storing veel voorkomt, kan dat aanleiding zijn om bijvoorbeeld meer gebruikersinstructie te geven of om het systeem op dat punt aan te passen.
In de loop van het jaar worden aanpassingen op het systeem doorgevoerd. Die aanpassingen vinden projectmatig plaats: modificaties worden gebundeld en als een release doorgevoerd in het systeem. Welke modificaties worden opgenomen in een release is de verantwoordelijkheid van de systeemeigenaar. Als richtlijn wordt gehanteerd dat de investering in één jaar terugverdiend moet worden.
Wanneer de release is uitgevoerd, of door een ander project aanpassingen zijn verricht, dan overtuigt de systeemeigenaar zich er van dat het systeem nog steeds goed werkt, nadat die aanpassingen in productie zijn genomen. De resultaten van de acceptatietest zijn hierin bepalend. De systeemeigenaar tekent voor elke aanpassing die in productie wordt genomen.
De systeemeigenaar wordt ondersteund door een systeemteam. Dit team bestaat uit een functioneel applicatiebeheerder, een functioneel ontwerper en een technisch ontwerper/bouwer. Afhankelijk van de grootte van het systeem en de hoeveelheid aanpassingen die op het systeem worden doorgevoerd kan het systeemteam groter of kleiner zijn. In alle gevallen zijn de aangegeven rollen echter wel vertegenwoordigd. Het systeemteam heeft de volgende activiteiten: het verlenen van ondersteuning aan gebruikers bij vragen en moeilijkheden, het afwikkelen van storingen, het verrichten van vooronderzoeken van modificaties (hoeveel gaat een aanpassing kosten) en het voorbereiden van releasevoorstellen.
In het geval van het contractbeheersysteem is 1,5 fte beschikbaar voor applicatiebeheer, 1 fte voor technisch ontwerp en 0,4 fte voor functioneel ontwerp. Het systeemteam komt wekelijks bij elkaar om de storingen en modificaties door te spreken en het werk te verdelen. Tweewekelijks vindt overleg plaats met de systeemeigenaar. Ten behoeve van die bespreking wordt een rapportage opgesteld waarin de storingsmeldingen staan beschreven, inclusief de status ervan. Tevens zijn beslispunten aangegeven: welke storingen zijn dringend, welke kunnen tot de release blijven wachten en welke organisatorische maatregelen zijn nodig.
Voor het claimsysteem bestaat de bemensing uit een applicatiebeheerder (0,6 fte) en een functioneel/technisch ontwerper (0,2 fte). Deze functioneel/technisch ontwerper kan de resterende tijd aan projecten besteden die al dan niet zijn gerelateerd aan het claimsysteem. Dit systeemteam komt maandelijks bijeen. Voor die maandelijkse bijeenkomst wordt eveneens een rapportage gemaakt.
De vorm van een systeemteam hangt dus sterk af van de omvang en aard van het systeem. Uitgangspunt is dat de continuïteit van het systeem gewaarborgd moet zijn.

Multiprojectmanagement

Naast de beheersorganisatie is ook de vernieuwingsorganisatie vormgegeven. De projecten zijn geïnventariseerd en gewogen. Daaruit is een projectenkalender ontstaan, die met behulp van multiprojectmanagement wordt bestuurd. De verantwoordelijkheid voor het multiprojectmanagement is belegd bij het managementteam. In november/december wordt de projectenkalender voor het volgend jaar samengesteld. Elke maand verschijnt een multiprojectmanagement rapportage, die in het managementteam wordt besproken. Daar waar afwijkingen op de oorspronkelijke planning ontstaan die van invloed zijn op ofwel het primair proces ofwel andere projecten, wordt in het managementteam over de prioriteiten besloten. En dat is regelmatig het geval. Gemiddeld eens per twee maanden worden aanvullende maatregelen genomen. Soms worden één of meerdere projecten doorgeschoven; een andere keer wordt extra capaciteit ingezet. Voor de projecten is altijd een lid van het MT opdrachtgever. Dit kan zowel een manager als een directielid zijn. In het geval dat de opdrachtgever een directielid is, kan een manager de rol van projectmanager hebben.
Innovaties op ICT-gebied zijn er legio. Het is de kunst deze innovaties voor de onderneming profijtelijk te maken. Voordat de innovatie achterhaald is, zullen het algemeen management en het ICT-management zich erin moeten verdiepen. Daarom worden er regelmatig speciale MT-bijeenkomsten georganiseerd om (weer) een deel van die toekomst te laten zien. Het managementteam kan dan een uitspraak doen over de toepasbaarheid ervan. In enkele gevallen blijkt al na één presentatie of iets een top of een flop is. Meestal komt er nog een tweede of een derde bijeenkomst. Tussen het millennium- en het europroject is op deze manier in ieder geval Internet op de projectenkalender gekomen.

Ervaringen

Voor de afdelingsmanagers kan het moeilijk zijn zich de denk- en belevingswereld van een automatiseerder eigen te maken. Toch is dat wel noodzakelijk om de taken als projectmanager en systeemeigenaar goed te vervullen. Hel volgen van een korte ICT-opleiding, bijvoorbeeld een Ambi-basismodule, kan helpen snel aanknopingspunten te vinden voor de besturing. Na verloop van tijd ontstaat dan gevoel voor de situatie en wordt het duidelijk wat er van de afdelingsmanager in zijn rol van deelprojectleider wordt verwacht. Bij de totstandkoming van het systeemteam ontstaat een inleerperiode. De ervaring leert dat het zo'n zes tot negen maanden duurt om tot een soepel lopend team te komen. Wel wordt duidelijk dat door de samenwerking muurtjes worden geslecht: de ICT-er kijkt met de gebruiker mee en omgekeerd kijkt de gebruiker mee over de schouder van de ICT-er. Er ontstaat teamgeest en dat leidt mede tot goede oplossingsrichtingen.
Het is duidelijk dat een veranderingstraject niet van de ene op de andere dag kan worden gerealiseerd. Maar wanneer de veranderingen eenmaal tot stand zijn gebracht, kunnen managers worden aangesproken op alle aspecten van het gebruik van de ICT-systemen, aangezien zij integraal verantwoordelijk zijn geworden Zij kunnen zich op deze manier nooit verschuilen achter slecht functionerende systemen. Een bijkomend belangrijk aspect is een verhoging van het professionalisme. Door de rollen van opdrachtgever, projectmanager en technisch projectleider dicht op elkaar te laten functioneren ontstaat een professionele aanpak, die onder meer tot uiting komt in een groter verantwoordelijkheidsgevoel voor de systemen.
Aan de meer directe sturing vanuit de lijn van zowel het onderhoud als de projecten zijn veel voordelen verbonden. Zo renderen de aanpassingen die aan het systeem gedaan worden. De afdelingsmanagers wegen immers van tevoren goed af welke aanpassingen wel en niet moeten worden doorgevoerd. In het verleden zijn nog wel eens door gebruikers aangedragen aanpassingen doorgevoerd - niet zelden aangeduid als storing om maar prioriteit te krijgen - die slechts een deel van de problemen oplosten. Erger nog, het probleem was door het verhelpen van de 'storing' alleen maar groter geworden omdat een verkeerde oplossingsrichting werd aangegeven.
Nu de afdelingsmanager als opdrachtgever van een project fungeert, zal hij zelf zijn gebruikerscapaciteit regelen, omdat hij belang heeft bij de realisatie ervan. Het is zijn project De systeemeigenaar zal zich bij elke aanpassing (storing of project) laten voorlichten over de uitgevoerde acceptatietest. Pas bij bevredigende resultaten mag een nieuwe versie van de programmatuur in productie. Dit houdt voor de ICT-afdeling in dat er minder tijd aan nazorg besteed hoeft te worden. De waarheid gebiedt te zeggen dat dit in de praktijk nog niet helemaal naar wens verloopt. Er worden verbetervoorstellen uitgewerkt, waaronder de totstandkoming van een basis testset. De aanpassingen worden inhoudelijk met de managers doorgenomen, waardoor er later minder herstelwerkzaamheden plaatsvinden. Dit maakt de ICT-afdeling een stuk productiever.

Voordelen

De voordelen op tactisch niveau blijken uit een efficiënter en effectiever proces. De informatiestromen binnen en buiten de verschillende afdelingen worden maximaal op elkaar afgestemd. Zo worden geen gegevens op het aanvraagformulier of schadeformulier opgenomen, wanneer die niet van belang zijn en wanneer die niet in het systeem worden vastgelegd. Op zich lijkt het een simpele procedure en een voor de hand liggend uitgangspunt. De realisatie ervan blijkt weerbarstig.
Ook strategisch betekent ICT voor Avéro Schadeverzekeringen nog al wat: de tussenpersonen worden niet alleen op het gebied van producten en diensten ondersteund, maar ook op het gebied van processen. Door ICT in te zetten worden snelheid en kwaliteit bij de tussenpersoon gebracht. Snelheid door de tussenpersoon on-line te laten werken; kwaliteit door de huidige Chinese Muren te slechten, zoals het overbodig maken van het overtypen van de gegevens op het aanvraagformulier. Deze laatste toepassing is overigens in ontwikkeling.
De Intermediairdivisie van Achmea bevindt zich in een fase waarin de tussenpersonen niet meer vanuit verschillende units bediend gaan worden, maar waarin de dienstverlening vanuit de verschillende units wordt geïntegreerd. Dit vergt ook een centralisatie van de ICT-afdelingen. De organisatie zal dan ook worden aangepast. De positieve elementen van de huidige opzet blijven echter nadrukkelijk gehandhaafd.
Door de verantwoordelijkheid voor ICT in de organisatie te leggen ontstaat een meer geïntegreerde besturing van de onderneming. Avéro Schadeverzekeringen heeft er goede ervaringen mee opgedaan. Natuurlijk speelt in belangrijke mate mee welke personen op een bepaald moment deel uit maken van het managementteam. Zij zullen de bereidheid moeten hebben andere rollen op zich te nemen.
 

Frans Bruinsma Manager Automatisering & Logistiek Avéro Schadeverzekeringen

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2000-11-10T00:00:00.000Z Frans Bruinsma
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.