Projectmatig procesbeheer loont

De transitie naar een procesgerichte organisatie, waarin iedereen de toegevoegde waarde daarvan inziet, en waarbij afdelingen, processen en projecten harmonieus samenwerken, is moeilijk. De voordelen zijn echter zo groot dat dit voor elke professionele organisatie een duidelijke keuze zou moeten zijn, stelt Daan van der Mijden.

David Lambregts legt in zijn artikel 'Communiceren in gewone-mensentaal' (Computable, 8 november 2002, pagina 20) een goede basis voor de discussie over invoering van projectmanagement in organisaties. Het is zeker belangrijk dat projecten op een procesmatige manier beheerd worden, dat de focus ligt op de creatie van producten, dat in begrijpelijke taal wordt gecommuniceerd en dat helder en concreet wordt gerapporteerd over de voortgang. Ook is het absolute noodzaak dat er een - voor de organisatie bruikbare - projectmanagementmethode wordt gekozen of ontwikkeld, op basis van gangbare standaarden als Prince2 en Pmbok.

Zogenaamde hoogste prioriteit

Waar men zich nog meer op moet concentreren bij het invoeren van projectmanagement is op de manier van werken in een organisatie. Zelfs al ziet de organisatie de voordelen van een methodische aanpak, dan nog is dit geen garantie voor succes. Elke projectmanager kent de frustratie die komt kijken bij het runnen van projecten in een operationele organisatie, waarbij afdelingen gericht zijn op het behalen van hun targets. Hoe krijg je mensen vrij voor je project? Hoe krijg je prioriteit? Hoe werk je samen met de bestaande processen en afdelingen? Enkel als de hoogste baas roept dat een project absoluut prioriteit heeft, zal dit geen probleem zijn. Dit gebeurt echter zelden, óf juist te veel, waardoor er diverse projecten lopen met zogenaamde hoogste prioriteit.
Veel van de huidige organisaties zijn sterk afdelinggericht. Het hogere management bepaalt de kpi's (key performance indicators) voor de organisatie en vertaalt deze naar afdelingen. De afdelingsmanagers zijn hiervoor verantwoordelijk; vaak is hun bonus gebaseerd op het halen van de kpi's, wat zich weer vertaalt in de manier waarop de medewerkers worden aangestuurd.
Dergelijke organisaties zijn niet gewend om te werken op een procesmatige manier, in een matrix, waarin processen de afdelingen overschrijden en als zodanig ook gemanaged worden. Er bestaan wel processen waar ook meerdere afdelingen aan werken (denk aan de reparatie van computers waarbij klantafhandeling, reparatie, magazijn en logistiek moeten samenwerken). Elke afdeling heeft echter haar eigen kpi's. Zelden zijn er overkoepelende, zowel klant- als procesgerichte, kpi's. Nog zeldzamer zijn de procesmanagers die van begin tot eind verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van afdelingsoverschrijdende processen.
In het denken in processen en kpi's is het van vitaal belang dat - naast de interne (kosten-) efficiëntie - de klant centraal staat. Welke services leveren we aan onze klanten? Wat voor processen hebben we nodig om deze services zo goed mogelijk te leveren? Wat voor organisatie hebben we dan nodig en met welke technologie kan het best worden gewerkt?

Niet verantwoordelijk

Een project is ook zo'n proces. Meerdere mensen van diverse afdelingen werken aan een project. De standaard aanpak is: de medewerkers worden getraind in projectmanagement en de projectmanager wordt verantwoordelijk gesteld voor het resultaat. Daarmee lijkt de organisatie klaar te zijn voor het runnen van projecten.
De afdelingsmanagers hebben echter nog steeds hun kpi's. Die zijn gericht op het behalen van operationeel resultaat, op het zo goedkoop mogelijk leveren van een dienst, op een zo hoog mogelijke klanttevredenheid. Hiervoor hebben ze al hun mensen nodig. Zodra de kpi's in gevaar komen zullen ze de prioriteiten van hun medewerkers zodanig aanpassen dat de afdeling het best mogelijke resultaat behaalt; ze zijn immers niet verantwoordelijk voor het project.
Er bestaat altijd de mogelijkheid om een project uit te besteden, om externe projectmedewerkers in te huren. Dan nog staat of valt het succes van het project bij de betrokkenheid die de organisatie kan geven; uiteindelijk vindt er overdracht naar de operatie plaats. Dan blijkt of afdelingen tijdens de loop van het project er voldoende tijd en aandacht aan hebben besteed, zodat al hun eisen en behoeften over zijn gekomen. Een nadeel van uitbesteden van een project is ook het mogelijke gebrek aan samenhang met de bedrijfsactiviteiten die dan kan ontstaan. Als de projectmanager niet voldoende gevoel heeft voor de bedrijfsactiviteiten zal het lastig zijn om eisen en behoeften op hun waarde te schatten, laat staan tijdig en correct te implementeren.
Een ander gevaar ligt in het enthousiasme van organisaties om veranderingen (projecten) door te voeren. Management van projecten is dan niet meer voldoende. Hoe gaat de organisatie om met de afhankelijkheden tussen al deze projecten? Hoe worden mensen en middelen toegekend aan al deze projecten? Gaat nu de projectmanager die het hardst roept de meeste mensen en middelen krijgen?

Simpele oplossing

De oplossing voor bovengestelde problemen is simpel. Volledig (Itil) procesgerichte organisaties weten dit allang: een matrix waarin processen lopen om diensten te leveren en ter ondersteuning, waarin projecten worden gemanaged als processen, en waarin de afdelingsmanagers worden gezien als toeleveranciers van mensen en middelen (Itil: information technology infrastructure library). Dit natuurlijk gecombineerd met een gedegen kennis van projectmanagement en pm-methodes, en projectmanagers met voldoende kennis van en gevoel voor de bedrijfsactiviteiten.
Elk proces heeft een procesmanager; een persoon die verantwoordelijk is voor de correcte uitvoering van het proces van dag tot dag, analoog aan de projectmanagers voor de lopende projecten. Deze managers krijgen kpi's die in lijn zijn met de verantwoordelijkheid die ze hebben: het zo efficiënt mogelijk leveren van kwalitatief hoogstaande diensten en/of producten.
De afdelingsmanagers krijgen kpi's die te maken hebben met hun primaire taak: het leveren van kwalitatief hoogstaande resources (mensen en middelen) voor de uitvoering van de processen. De afdelingsmanagers bepalen samen met de proces/projectmanagers hoeveel tijd mensen werken aan een bepaald proces. Zo kan het zijn dat een medewerkster 10 procent van haar tijd bezig is met (Itil-) proces 'incident management', 50 procent met proces 'problem management' en de resterende tijd kan besteden aan een specifiek project.
Overkoepelend 'delivery management' behoudt het overzicht tussen alle processen, projecten en de afdelingen. Het managementteam bestaat uit de 'delivery manager', de procesmanagers en de afdelingsmanagers, en wordt eventueel - tijdelijk - aangevuld met projectmanagers.

Flinke omslag

In deze vorm begrijpt de organisatie wat het betekent om projecten uit te voeren. Het zit niet langer in de hoofden van enkele mensen die op projectmanagementtraining zijn geweest. Het zit opgeslagen in de organisatie. Projecten worden gezien en gemanaged als processen. De interactie tussen de projecten en de processen is gewaarborgd. Het is bijvoorbeeld belangrijk dat door een project geïnitieerde wijzigingen in de ict-infrastructuur worden beoordeeld en uitgevoerd middels het Itil veranderingsmanagement proces (mits aanwezig), in plaats van het uitvoeren van veranderingen parallel aan de daarvoor ingerichte processen. Er zijn geen conflicterende kpi's. Prioriteiten zijn helder. Dit is een omgeving waarin een organisatie succesvol projecten kan doorvoeren.
Het lijkt een flinke omslag voor organisaties die nu nog gericht zijn op afdelingen, en dat is het ook. De transitie naar een procesgerichte organisatie, waarin iedereen de toegevoegde waarde daarvan inziet, en waarbij afdelingen, processen en projecten harmonieus samenwerken mag niet worden onderschat. De voordelen die procesgerichte organisaties hebben, zowel intern (medewerkers, efficiëntie, kwaliteit) als extern (klanten, concurrenten) zijn echter dermate evident dat dit voor elke professionele organisatie een duidelijke keuze zou moeten zijn.< BR>
 
Daan van der Mijden, projectmanager