ING snijdt fors in IT

De ING Groep piekert er niet over haar automatisering uit te besteden. Wel vindt een grootscheepse sanering en centralisatie van de it-infrastructuur plaats. Standaardisatie, efficiëntie en kostenverlaging zijn daarbij maatgevend. Oppermeester van deze ingrijpende operatie is ict-directeur Erik Dralans.

Erik Dralans leidt vanuit het nieuwe hoofdkantoor van ING (bijgenaamd ‘het schip’, ‘de kruimeldief’ of ‘de klapschaats’) aan de zuidas van Amsterdam ‘Operatie Centralisatie’. In Europa werken bij ING zevenduizend automatiseerders, waarvan vierduizend in Nederland. Het Europese it-budget bedraagt bijna drie miljard euro.

De ING Groep groeide de afgelopen jaren fors door overnames. Doordat in het oude it-model ieder onderdeel een grote autonomie kende voor het regelen van zijn it-oplossingen, is een zeer gefragmenteerde automatiseringsstructuur ontstaan. "Twee jaar geleden zijn we daar van afgestapt. Het it-beleid is nu gericht op standaardisatie en schaalgrootte", zegt Erik Dralans, de Belgische directeur Operations/It van ING Europa. ‘Operatie Centralisatie’, die tot eind 2005 loopt, moet efficiëntie- en kostenvoordelen opleveren.
De bank/verzekeraar pakt dit fors aan. Het concern saneert zwaar in de systemen, onder meer door het opzetten van shared service centers. Zo’n center is een gezamenlijke backoffice voor de ondersteuning van verschillende bedrijfsonderdelen of dochters. Voor het binnenlands betalingsverkeer bestond al zo’n center. ING richt nu soortgelijke productiefabrieken op voor levensverzekeringen, hypotheken, effectentransacties, pensioenen en internationale betalingen. Dralans wijst erop dat het om activiteiten gaat die wat betreft processen overal hetzelfde zijn. "Die zijn te ondersteunen door één applicatie. Het betekent overigens niet dat alles vanuit één backoffice wordt ondersteund. Een ‘shared service center’ ondersteunt één bedrijfsproces vanuit verschillende locaties. Dat is uit oogpunt van beveiliging en disaster recovery beter."
ING beheert bijvoorbeeld in Nederland jaarlijks een miljoen particuliere hypotheken en verstuurt 130duizend offertes. Tot voor kort werd dit door zeven verschillende bedrijfsonderdelen op 32 locaties verwerkt, ondersteund door een wirwar aan systemen. Inmiddels is dit samengebald in een service center voor particuliere hypotheken, waarin het aantal backoffices is teruggebracht van 32 naar vijf, draaiend onder één systeem. Een ander voorbeeld is het service center in oprichting voor het internationale bankkantorennetwerk. Daarin worden de ruim veertig backoffices en 350 systemen teruggebracht tot één standaard it-omgeving met ongeveer vijftig applicaties.
Tegelijkertijd consolideert ING het aantal ondersteunende rekencentra. In Nederland worden de drie grote en enkele kleinere teruggebracht tot twee. Het computercentrum aan de Wilgenplas vormt het hart van alle it-operaties in Europa, met een backup-ruimte in het Postbank-gebouw in Arnhem.

Silopakketten

Door deze inkrimp-operaties zijn minder typen platformen, besturingssystemen en applicaties in gebruik, en dalen de licentiekosten. Dralans: "Een voorbeeld: in Centraal-Europa stonden achttien oude Tandem-machines. Dit worden twee nieuwe Tandems in Rotterdam." Bovendien kan het concern een betere prijs bedingen omdat het één product grootschaliger inkoopt. Verder speelt mee dat niet alle applicaties op elkaars platform kunnen draaien. Daarom kiest het bedrijf voor zo weinig mogelijk systeemplatforms.
Op applicatiegebied zoekt Dralans naar niche-oplossingen en componentgebaseerde, flexibel inzetbare standaardpakketten. "We hoeven geen silopakketten meer, waar je betaalt voor alles maar slechts 20 procent nodig hebt. We willen software waarmee we snel veranderingen kunnen doorvoeren als de markt daarom vraagt." Het bedrijf blijft overigens zelf systemen ontwikkelen voor de complexere bank- of verzekeringsprocessen, zoals het kasbeheer. Hiervoor bestaan geen pakketoplossingen. "Tien jaar geleden bouwden we alles zelf. Die tijd is definitief voorbij", plaatst hij als kanttekening.
Verder tracht Dralans de expertise van zijn eigen automatiseerders beter te benutten. "ING heeft zevenduizend it’ers in huis. Als een Duitse automatiseerder kennis heeft die we in Nederland nodig hebben, moeten we die kunnen gebruiken. Voor dit soort kennisuitwisseling wordt een systeem opgezet." Daarnaast wil de it-directeur minder externe automatiseerders inhuren. ING trok deze mensen aan voor de complexere klussen, zoals applicatiebouw met behulp van bepaalde talen. "Dat gebeurde te vaak, waardoor onze eigen automatiseerders werden ‘veroordeeld’ tot het aanzetten van het datacenter. Dat is ook belangrijk, maar de kennis zit in die high value jobs en die dreigde weg te vloeien."
De ratio ‘inhuur/eigen’ lag bij ING op 30/70 procent. "Te hoog", oordeelt Dralans. "Het percentage inhuur moet terug naar 10-15 procent. Nu ligt het op 20 procent. Dit bereiken we door externen aan te nemen, of contracten te beëindigen en het eigen personeel via een beter plaatsings- en opleidingsbeleid dit werk te laten uitvoeren."

Uitbesteden

Banken zijn berucht om hun vele legacysystemen. Volgens Dralans neemt zijn it-club regelmatig de portefeuille met deze systemen door. "Wanneer aan dit soort toepassingen echt veel gebouwd moet worden, bekijken we of nieuwbouw niet beter is." Tussentijdse aanpassingen regelt ING via de India-route. Vier jaar geleden schakelde het Indiase ontwikkelaars in voor het millennium- en eurobestendig maken van de oude pakketten. Dit liep zo goed dat de Indiase firma’s, waaronder Tata, NIIT en Infosys, nu gevraagd zijn om legacysoftware te herschrijven voor nieuwe platformen.
De India-route is een voorbeeld van selectieve uitbesteding. Alle it-beheeractiviteiten uitbesteden, zoals ABN Amro met EDS is overeengekomen, is bij ING niet aan de orde. "Zoiets is een bedrijfspolitieke beslissing", stelt Dralans. "Voor een bank zijn it-operaties zo kritisch dat we de controle niet in handen van derden willen leggen. Bovendien is onze it-club groot genoeg om zelf de datacenters te runnen, met eventuele hulp van externen onder eigen regie."
Wel deed ING recent het operationeel proces rond de afhandeling van de effectentransacties over aan de daarin gespecialiseerde The Bank of New York. Om de ontwikkelingen in deze bankactiviteit bij te benen, zou ING veel moeten investeren, onder andere in nieuwe systemen vanwege de fusies rond Euronext en de leveranciers van clearing systemen Euroclear/Sicofam en Clearstream/Deutsche Bank. Door de afhandeling over te dragen hoeft ING geen verdere investeringen meer te plegen; het betaalt zijn collega-bank per transactie. Dit contract is een voorbeeld van bpo (business process outsourcing): het zakelijk proces uitbesteden inclusief administratie en it.
De it-topman beweert dat grootschalig uitbesteden inclusief medewerkers ook niet bij de bedrijfscultuur past. ING gaat volgens hem voorzichtig om met zijn personeel. Dat geldt ook voor de automatiseerders van wie de functies tijdens Operatie Centralisatie vervallen. "Die trachten we in te zetten op nieuwe ontwikkelingen".

 
Rik Sanders