Hoe betrouwbaarder je bent, hoe meer je wordt bekritiseerd bij het maken van fouten. Dat fenomeen geldt in het bijzonder in Nederland.
Op Japan na rijden nergens ter wereld treinen zo op tijd als in Nederland en toch wordt er behoorlijk afgegeven op de NS. Dat zit in onze genen. Sociale media zijn dan ook een zegen. Commodities als internet, energie, elektronisch betalen, telefonie, openbaar vervoer moeten ‘het altijd doen’. Dat doen hangt sterk af van het excellent functioneren van it. In die situatie zijn sla’s met beschikbaarheidpercentages van (zelfs) bijna 100 procent niet meer voldoende. Het streven om steeds beter te worden ontbreekt namelijk. Zodra een metertje op groen staat is een doel behaald. Dat doel is echter niet het garanderen van de betrouwbaarheid van de dienstverlening vanuit het oogpunt van de klant.
'Being in the business of preventing clusterfucks'. In Nederland hebben we de neiging om alles dat een hoge beschikbaarheid heeft als doodnormaal te beschouwen (tenzij je een tijdje in een ver land hebt gezeten). Om de betrouwbaarheid nog verder te verhogen moet je it anders aansturen. Het op tijd rijden van treinen hangt in zeer sterke mate af van feilloos werkende automatisering. Van verkeersregeling tot de planning voor rijdend personeel: alles hangt met digitale radertjes aan elkaar. Die afhankelijkheid wordt alleen maar groter. Er is nu vooral een negatieve afhankelijkheid: een fout bij it leidt tot het in de soep lopen van de business. Dan heeft it ‘het gedaan’. Niemand zal it complimenteren wanneer alles draait als een zonnetje. Wil je een winnaarcultuur? Dan moet je als it'er gaan rapporteren over wat jou een bijna perfecte betrouwbaarheid oplevert. Hoeveel perfecte orders zijn er geleverd? Wat levert dat op aan harde (winst) en zachte (klanttevredenheid) bedrijfsresultaten op? Het streven naar bijna-perfectie betekent dat voorkomen en het zien aankomen van mogelijke fouten kernbusiness wordt. Iets wat fout gaat, heeft zelden één oorzaak: het is vaak een aaneenschakeling van kleine incidenten. Bij elkaar opgeteld versterken ze elkaar: zo ontstaan clusterfucks. Dat kun je voorkomen door slim te monitoren en te sturen op afhankelijkheden. De vaktrots van beheer zit dan niet meer in het achteraf bewijzen dat je niet fout zat, maar offensief zorgen dat de business steeds beter draait. Wat doe je? I prevent clusterfucks!
‘De NS is een IT-bedrijf dat treinen rijdt voor klanten’. In de kern klopt dat wel. Wanneer je zo denkt, dan kijk je anders naar risico’s en verantwoordelijkheden. Diverse cio’s bij bedrijven als Essent, ING, Rabobank en KPN denken al zo. Bij Shell is onderzocht hoeveel van de key performance indicatoren in it werkelijk iets te maken hadden met de uiteindelijke businessimpact. Het antwoord was minder dan 10 procent. Wanneer je it ziet als bewaker van de werkelijke impact (de som der delen) op de business van het bedrijf, zullen sla’s er heel anders gaan uitzien. En het verandert ook het imago van it als ‘budgetjunk’. Veel it-afdelingen hebben nu te maken met bezuinigingen. Maar waar kort je op met een budgethorizon van een jaar? Wat je nu niet doet, kan jaren later de bedrijfscontinuïteit ernstig raken. Vooruitkijken en voorkomen, dat zijn belangrijke drijfveren om de juiste keuzen te maken.
Alhoewel ik begrijp wat er in de laatste alinea gesteld wordt, rijzen er toch wat vraagtekens:
– NS is een IT bedrijf dat treinen rijdt voor klanten
Hiermee ga je dus ook de kernactiviteit van het bedrijf aanpassen. In plaats van een trein-aanbieder wordt het dan een IT bedrijf, die het rijden van treinen gaat outsourcen bijvoorbeeld. Krijgen we dan allemaal IT bedrijven in Nederland, en wordt het rijden van treinen, het bankieren en de olie- en energiemarkt allemaal bijzaken?
– De genoemde bedrijven hebben allemaal gemeen dat ze een groot deel, zo niet alle, IT diensten hebben uitbesteed omdat het geen kernactiviteit is (wat vandaag de dag voor veel bedrijven het geval is). Waarom: om dat ze de winst maken met de kernactiviteit, en IT een “enabler” hiervoor is. Als je dit om gaat draaien, klopt het hele economisch model van het bedrijfleven niet meer, toch?
@ PaVaKe, vergelijk het NS voorbeeld met een bedrijf als Nike.
Nike maakt winst door schoenen en kleding te verkopen, maar is afhankelijk van een enorme marketingmachine. Core producten zijn schoenen en kleding, maar marketing is hun core proces.
Bij de NS is de core business het vervoeren van klanten met de trein. Wat de heer Gianotten probeert aan te geven is dat IT in veel gevallen een core proces is.
Door te bezuinigen op IT, omdat het gezien wordt als commodity, snijd je jezelf in de vingers. Je beschadigd een core proces waarmee je core business ondersteunt.
De NS is dus geen IT bedrijf, maar zou in het achterhoofd moeten houden dat IT een belangrijke factor is voor het verdienen van geld. Door te voorkomen dat dit core proces ‘onderbroken’ wordt, kun je makkelijk je core business aan de man brengen.
Toch jammer dat er met zo grof taalgebruik moet worden geschermd om het toch een beetje interessant te houden:
http://nl.wiktionary.org/wiki/clusterfuck
Waarom het voorbeeld van de NS wordt aangehaald is mij trouwens ook een raadsel. De NS rijdt voor hun klanten? Volgens mij heeft de NS maar 1 belangrijke klant en dat is de overheid. En daarmee is de overheid meteen ook een groot deel van het probleem.
O ja, wat trouwens ook wel aardig is om mee te nemen: De NS heeft een van de grootste outsource jobs gedaan in de geschiedenis van NL, namelijk ProRail buiten de NS plaatsen.