‘Terecht merkt de heer Groenewoud op dat er enkele valkuilen dreigen in een implementatieproces zoals dat nu bij Mid Ocean Trading Group in volle gang is’, reageert ‘chief engineer’ Gijs van Arken.
Mijn insteek is duidelijk vanuit de organisatie als verantwoordelijke voor ‘business process redesign’, waarbij ik in zeer nauwe samenwerking met onze IT-manager, Hans Kramer, het project heb voorbereid en nu ook de implementatie leidt. Deze organisatorische benadering komt ook terug in het vele werk dat voorafgegaan is bij het in kaart brengen van de huidige processen en vooral het doordenken van de strategie en verbeteringsacties die de organisatie naar een hogere graad van Efficiency, Integratie en Synergie zullen brengen. De projectnaam EIS ’98 weerspiegelt de absolute eis tot verandering. De opmerking dat we ook in het voortraject de verandering ingezet hebben van het functioneel en omzet-gericht denken naar het proces-gericht denken, is juist.
Ik bestrijd evenwel dat er geen echte keuze zou zijn: er zijn meerdere pakketten (onze shortlist had er 4), die in aanmerking komen. De uiteindelijke keuze is een samenstel van afwegingen om te komen tot de beste in relatie tot functionele eisen, maar ook beschikbare tijd, budget, partners en niet te vergeten de implementatie-tools. Met name de eis van een integrale oplossing voor alle functies maakt inderdaad de spoeling dunner.
Flipover op de gang
Een van de valkuilen waar we erg alert op zijn is het gedurende de implementatie afwijken van de scope en de fasering van invoering. In de vervolg-artikelen zullen we ingaan op de keuze van de scope van de eerste fase, zijnde alleen de basis-processen voor de hoofdstroom van de orders. Niet alles in één keer dus, maar snel een belangrijk resultaat neerzetten voor een groot deel van de werkzaamheden. Gedurende de implementatie zijn er inderdaad vaak discussies over oplossingen, die we consequent weer terugvoeren op de besluiten ten aanzien van de scope en de processen nieuwe stijl. Die rode draad vasthouden is een stevige uitdaging en absoluut noodzakelijk.
Uit het punt over bijhouden van documentatie, spreekt de ervaring van de lezer in dit soort trajecten. Onze keuze om vooraf een archiveringsstructuur tezamen met het intranet goed te regelen is essentieel gebleken. Wel hebben we ontdekt dat soms ook een simpele ’to do list’ op de flipover in de gang het beste werkt.
Een ervaringspunt is inderdaad dat de einddata van de vijf ‘roadmap’-stappen dreigen te vervagen als je niet heel direct inspeelt op ontstane vertraging. Tegelijk krijg je juist hierdoor goed zicht op de voortgang en op de aandachtspunten waarin je moet bijsturen om die deadline te halen. Deze deadline is niet alleen heilig vanuit politiek oogpunt, maar wel degelijk functioneel wanneer je zo intensief met elkaar bezig bent. Een overzienbare termijn heel hard werken om vervolgens tussentijds een duidelijk tastbaar resultaat van veranderingen te zien is op zich al motiverend om het vervolg van de veranderingen te realiseren in fase 2 en fase 3.
Eén optie
Ik zie onze taak als projectmanagement dan ook met name hierin: ervoor zorgen dat door tijdige bijsturing, er toch echt maar één optie overblijft: Het project slaagt! Daarmee wordt deze uitdaging omgezet in de best denkbare beloning, die al onze mensen die er zo hard aan meegewerkt hebben dan ook ruimschoots verdienen. Tenslotte gaat het hier om h�n dagelijks werk.
Ook wij zijn in kuilen gevallen en moeten soms strijden om er weer uit te klimmen. Het gaat écht niet vanzelf. Gelukkig hebben we een jong en gedreven team en veel materiaal om – gebaseerd op ervarings-tools – de eindstreep te halen.
Gijs J. van Arken MBA,
chief engineer Business Processes
Mid Ocean Trading Group
